Lönekörning är för många HR-chefer, ekonomichefer och COO:er en återkommande stresspunkt. Samma mönster varje månad: samla in underlag, kontrollera, rätta, stänga. Och hoppas att inget missats. Men varför ser processen fortfarande ut så?
De flesta lösningar på marknaden har digitaliserat en gammal löneprocess och inte förändrat den. Resultatet blir att någon internt fortfarande måste hålla ihop allt, jaga underlag och hantera sena korrigeringar. Kleer Payroll är byggt för att bryta just det mönstret genom att göra lönen levande istället för månatlig.
Här är en praktisk checklista för traditionell lönekörning och hur processen förändras när lönen istället är live med Kleer. Men vi börjar med att gå igenom vad lönekörning är.
Lönekörning är arbetet med att räkna ut och betala ut rätt lön till alla medarbetare. Det innebär att samla in uppgifter om till exempel arbetad tid, frånvaro, utlägg och andra ersättningar, kontrollera att allt stämmer och sedan betala ut lönen. Beroende på vilket lönesystem du använder fungerar det på lite olika sätt.
Vanlig utmaning: Underlag kommer sent eller saknas och du behöver påminna.
Vanlig utmaning: Fel upptäcks sent och ibland först när lönen nästan är klar.
Vanlig utmaning: Panik dagarna innan utbetalning.
Vanlig utmaning: Allt kulminerar hos en person. Flaskhalsen är du.
Vanlig utmaning: Lönefrågorna fortsätter långt efter att lönen är ”klar”.
Oavsett om du använder outsourcing, ett lönesystem eller en hybridlösning bygger allt på samma logik: Samla in, kontrollera, stänga, rätta. Automation gör processen snabbare men den är fortfarande centrerad kring en intern person som håller ihop allt.
Det är här Kleer skiljer sig.
Vi har inte automatiserat den gamla lönekörningen. Vi har bytt ut den.
Istället för en månadscykel med en stängning i slutet, är lönen live och växer fram kontinuerligt. Så här ser checklistan ut då:
Fel upptäcks när de händer och inte på utbetalningsdagen. Inga sista-minuten-rättningar. Ingen stress inför stängning.
Kleer är byggt som ett allt-i-ett-system där tid, frånvaro, utlägg och lön lever i samma struktur. Du slipper oroa dig för att något “inte kommit med”.
Kleer är designat så att ansvaret ligger där informationen uppstår – hos medarbetare och chefer. E-postpingisen försvinner. Frågorna minskar dramatiskt.
Istället för att välja mellan system eller outsourcing kombinerar Kleer ett ekonomisystem med integrerat expertstöd. Du får trygghet utan att ge upp kontrollen.
Med Kleer Payroll behöver du inte längre samla in allt i slutet av månaden, jaga underlag eller hoppas att inget missats innan lönen stängs. Eftersom lönen uppdateras kontinuerligt, informationen uppstår direkt i systemet och ansvaret ligger hos medarbetare och chefer, fångas fel upp när de händer – inte när det är för sent. Frågorna minskar, korrigeringarna blir färre och de sista-minuten-insatserna försvinner. Samtidigt finns lönespecialister i bakgrunden när något blir komplext. Resultatet är en löneprocess som flyter på.
Vill du uppleva Sveriges skönaste lönehantering? Boka en demo med Kleer idag.
Boka en demo
Över 2000 bolag har redan hoppat på framtidens sätt att driva företag. Är det din tur nu?
Att byta ekonomisystem är sällan något man som verksamhet ser fram emot. Det är ett beslut som påverkar rutiner, processer och ofta flera delar av organisationen. Därför är det inte konstigt att många bolag drar sig för att ta steget även när nuvarande lösning inte riktigt räcker till.
Här är fem vanliga anledningar till att inte byta ekonomisystem. Och varför det ibland ändå är precis det man behöver göra.
Ett byte av ekonomisystem innebär workshops, migrering av data, nya arbetssätt och utbildning. För ett bolag i tillväxt känns det ofta som fel tajming. Fokus behöver ligga på kunder, produkt, rekrytering och försäljning, inte på interna system.
Många har dessutom erfarenhet av tunga implementationer som dragit ut på tiden och krävt externa konsulter. Då är det lätt att tänka:
Problemet är att “ett tag till” ofta blir flera år. Under tiden fortsätter administrationen att växa och rapporteringen att släpa efter.
Med en lösning som är snabb att implementera, utan externa konsulter och med ett team som gör jobbet tillsammans med er blir tröskeln betydligt lägre. På Kleer tar vi hand om hela implementationen så att ett byte av ekonomisystem går så smidigt som möjligt.
Bokföringen blir gjord. Lönerna betalas ut. Fakturorna går iväg. På ytan finns inget akut problem. Men under ytan ser det ofta annorlunda ut:
När ekonomin inte speglar affären i realtid blir besluten långsammare. Det märks kanske inte i vardagen men det påverkar lönsamhet, kassaflöde och tempo över tid.
Ett modernt ekonomisystem ska ge er en gemensam sanning varje dag. Inte en sammanställning i slutet av månaden. I Kleers plattform ser du all data i realtid och kan ta snabba, välgrundade beslut.
Nya system innebär förändring. Nya gränssnitt, nya rutiner, nya sätt att arbeta. Även positiva förändringar kan skapa osäkerhet.
Många ledare tänker:
Men frågan är om det verkligen är stabilit att fortsätta i en setup som kräver manuellt arbete, dubbelregistrering och sena rapporter.
Ett ekonomisystem, som Kleer, som är byggt för hela bolaget kan istället minska friktionen. När projektledare ser sina marginaler i realtid och teamchefer följer sina kostnader direkt i systemet, blir ekonomin en naturlig del av vardagen. Inte ett separat spår. Förändringen handlar då inte om mer administration utan om mer insyn och ansvar i hela organisationen.
När man väl börjar titta på marknaden upplever många att valet står mellan:
Det saknas ofta ett tydligt mellanalternativ.
Resultatet? Man stannar kvar i sin nuvarande lösning trots att den skaver.
För SaaS- och konsultbolag är det här extra tydligt. Enkla bokföringsprogram saknar stöd för projektekonomi, beläggning, MRR, ARR och koncernstruktur. Samtidigt kan system som Netsuite, Maconomy eller liknande upplevas som överdimensionerade och tunga att införa.
Det är här en helhetslösning gör skillnad. På Kleer erbjuder vi ett allt-i-ett-system som är byggt för branschen, kombinerat med ett dedikerat ekonomiteam. Varken “gör det själv” eller “bygg en tung ekonomiavdelning”, utan en modern mellanväg.
När systemen inte räcker till är det vanligt att lösa problemen genom att anställa fler inom ekonomi eller lägga mer ansvar på redovisningsbyrå. Det fungerar ett tag. Men fler manuella processer och fler överlämningar innebär också:
Ekonomifunktionen riskerar att bli en administrativ flaskhals istället för en strategisk partner.
Moderna bolag behöver inte bara bokföring. De behöver finansiell kontroll som driver lönsamhet och tillväxt. När system och team arbetar i samma plattform, i realtid, minskar behovet av intern administration samtidigt som insynen ökar. I Kleer får du allt detta på ett och samma ställe.
Att inte byta ekonomisystem är ofta rationellt på kort sikt. Det sparar energi och minimerar förändring just nu.
Men rätt fråga är kanske inte: “Orkar vi byta?”
Utan snarare: “Vad kostar det oss att inte göra det?”
Om ni:
Kleer är skapat för moderna SaaS- och konsultbolag som vill att ekonomin ska vara en integrerad del av affären. Vi kombinerar ett allt-i-ett-system för bokföring, lön, projekt, fakturering och rapportering med ett dedikerat ekonomiteam. Resultatet är finansiell kontroll i realtid, mindre administration och mer tid för tillväxt.
Vi kallar det Finance as a Service.
Att byta ekonomisystem ska inte vara ett tungt projekt. Det ska vara en strategisk förflyttning mot mer klarhet, mer tempo och mer lönsamhet.
Vill du veta om ni har vuxit ur er nuvarande setup? Boka en demo så tittar vi på det tillsammans.
Boka en demo
Över 2000 bolag har redan hoppat på framtidens sätt att driva företag. Är det din tur nu?
Till skillnad från många branschrapporter som bygger på MRR, pipeline eller självrapporterade planer, baseras Barometern på faktisk redovisad ekonomi:
Det ger en mer realistisk och jämförbar bild av hur affären presterar i praktiken.
Rapporten riktar sig till dig som är:
Boka en demo
Över 2000 bolag har redan hoppat på framtidens sätt att driva företag. Är det din tur nu?
Mentimeter avslutade 2025 med positiva siffror, en marginalexpansion på 76 miljoner kronor och valutamotvind som knappast hjälpte. Som en av Kleers kunder har vi haft förmånen att följa bolaget på nära håll och vi passade på att sätta oss ner med CFO Georg Rydbeck för att prata om vägen dit, vad AI faktiskt bidragit med och varför han inte är speciellt orolig för konkurrensen.
Kleers SaaS-barometer visar att svenska SaaS-bolag i snitt ökat sin omsättning per anställd med nästan 20 procent det senaste året. Effektivisering verkar ha blivit en branschtrend. Känner du igen den bilden från Mentimeter?
Absolut. Jag tror att det har mycket med marknadssentimentet att göra. Vi är ett bolag som förbereder oss för en börsnotering längre fram, och då exponeras man ganska tidigt för hur investerare tänker. Skiftet de senaste fem åren har varit dramatiskt – från att allting handlade om tillväxt, tillväxt, tillväxt till att du numera nästan måste visa positiva marginaler för att ens vara intressant. Det smittar av sig, även på bolag som inte har en börsnotering på agendan. Pengar är inte gratis längre.
Mentimeter valde för några år sedan att medvetet investera ner sig i negativt resultat. Hur såg det beslutet ut?
Vi har varit kassaflödespositiva i princip sedan 2017, med en liten dipp 2024. Men vi bestämde oss för att under en begränsad period investera mer framåtlutat för att driva framtida tillväxt. Toronto-kontor, Sydney-kontor, uppskalning av sälj och produktutveckling. Det var ett medvetet val. Och redan när vi satte budgeten för 2024 bestämde vi att 2025 skulle vi vända tillbaka till positiva siffror i resultaträkningen.
Och det höll?
Det höll. Trots ganska tuffa valutakurser mot slutet av året, vi har ungefär 60 procent av försäljningen i dollar och en stor andel i euro, så den rörelsen slog hårt. Men om man rensar för valutaeffekter hade vi en årstillväxt på 20 procent i det fjärde kvartalet. Och totalt sett gjorde vi en marginalexpansion på 76 miljoner kronor under året, vilket motsvarar 14 procentenheter i EBIT-marginal.
Vad drev vändningen, kostnadskontroll eller tillväxt?
Båda, men inte på det sättet folk kanske tror. Vi behövde inte skära i personal. Det vi gjorde var att bromsa in uppskalningen av organisationen och börja exekvera på den strategi vi hade lagt fast. Vi hade byggt en organisation med de resurser vi behövde och nu handlade det om operationell effektivitet och att växa ikapp kostymen. Nyförsäljningen var stark under 2025, och merförsäljningen till befintliga kunder hängde med.
AI har blivit ett standardsvar på effektiviseringsfrågor. Vad har det faktiskt betytt för Mentimeter?
Det finns två spår. Det ena är internt — framförallt i produktutvecklingen kan våra utvecklare göra mer på kortare tid och iterera snabbare. Det är verkligt, men det är inte unikt för oss. Det andra spåret är mer intressant: vi har en produkt som naturligt lämpar sig för att applicera språkmodeller. Vi tar in textbaserad input från användarna med frågor, svar, och intentioner. Det kan nu ge tillbaka insikter på ett sätt som inte var möjligt tidigare. Det är där vi ser det riktiga värdeskapandet, inte i interna effektivitetsvinster.
Hur ser du på hotet från AI-konkurrenter som kan replikera er produkt snabbare och billigare?
En av våra grundare satte sig ner när ett av de stora språkmodellsverktygen lanserades och byggde en kopia av Mentimeter på åtta timmar. Så ja, kodbasen är inte det unika längre. Det vet vi. Men jag tror inte att företag i gemen vill sitta och underhålla en egenbyggd engagemangsplattform för ledare att driva bättre resultat. Det är inte deras kärnaffär. Det jag är mer uppmärksam på är om det dyker upp billigare alternativ utan djupet i vår produkt, det scenariot är reellt. Men då gäller det att vi är tydliga med vad Mentimeter faktiskt är: ett strategiskt verktyg för att driva förändring och dialog i organisationer, inte bara ett quiz-verktyg. Vi har 20 miljoner aktiva användare och en stor bas av enterprise-kunder med mycket data att bygga på. Det försprånget är svårt att kopiera.
Det pågår en bredare diskussion om SaaS-modellens framtid, att AI-agenter ska ersätta SaaS-verktyg. Vad tänker du om det?
Jag tycker det är lite konstigt att det ses som ett hot mot prenumerationsmodellen. AI-tjänsterna själva är ju ofta på prenumerationsbasis. Det kommer finnas SaaS-bolag som är stora vinnare på det här skiftet och bolag som är stora förlorare. Så har det alltid varit vid paradigmskiften. Det viktiga är att förstå vilket läger man är i.
Vad är du mest stolt över från det här året?
Att vi faktiskt gjorde vad vi sa att vi skulle göra. Vi hade ägare och investerare som var oroliga när vi meddelade att vi skulle gå ner på röda siffror, vi kom från en väldigt lönsam bakgrund. Men vi höll kursen, rekryterade med långsiktigt tänk istället för att skala hej vilt, och när det väl var dags att vända så behövde vi inte kapa personal. Vi svängde skutan utan att tappa besättningen. Det är jag stolt över.
Georg Rydbeck är CFO på Mentimeter. Mentimeter är ett av bolagen i Kleers SaaS-barometer, som undersöker ekonomiska trender bland svenska SaaS-bolag.
Boka en demo
Över 2000 bolag har redan hoppat på framtidens sätt att driva företag. Är det din tur nu?
Från och med den 1 januari 2026 träder nya regler i kraft för beskattning av utdelning i fåmansföretag, de så kallade 3:12-reglerna. Reformen syftar till att förenkla systemet, men innebär samtidigt tydliga förändringar i hur gränsbelopp beräknas.
För vissa företagare innebär reglerna större flexibilitet. För andra, särskilt delägare i flera bolag, kan effekterna bli mer komplexa. Här är de viktigaste förändringarna i stora drag.
Den största förändringen är att de två tidigare alternativen för att beräkna gränsbelopp – förenklingsregeln och huvudregeln – ersätts av ett gemensamt system.
Gränsbeloppet utgår från ett gemensamt grundbelopp motsvarande fyra inkomstbasbelopp. För inkomståret 2026 innebär det cirka 322 400 kronor. Beloppet indexeras årligen.
Tidigare kunde företagare välja att använda förenklingsregeln i ett bolag och huvudregeln i ett annat. Den möjligheten försvinner när systemet nu slås ihop.
En annan tydlig förändring är att kravet på att ägaren själv måste ta ut en viss minimilön för att få använda löneunderlaget tas bort.
Det innebär att löneuttag och utdelningsplanering kan bli mer flexibel. Samtidigt finns fortfarande takregler för hur stort löneunderlaget kan vara, vilket gör att lönenivåer fortfarande påverkar utfallet.
Utöver grundbeloppet kan gränsbelopp fortfarande beräknas utifrån bolagets totala löner.
Samtidigt införs ett nytt löneavdrag i beräkningen, vilket innebär att löneunderlaget reduceras innan gränsbeloppet fastställs. För vissa företag kan detta leda till ett lägre utdelningsutrymme jämfört med dagens regler.
För delägare som äger flera bolag införs också en ny princip.
Grundbeloppet ska automatiskt fördelas mellan alla direktägda bolag i proportion till ägarandelen. Det innebär att det inte längre går att själv styra vilket bolag som ska använda beräkningsregeln.
Fördelningen baseras på ägarförhållandena den 1 januari 2026, vilket gör att ägarstrukturen vid årsskiftet 2025/2026 kan få direkt skattemässig betydelse.
I vår skatteguide går vi igenom förändringarna mer i detalj, med exempel på hur olika typer av ägare och bolagsstrukturer kan påverkas.
Boka en demo
Över 2000 bolag har redan hoppat på framtidens sätt att driva företag. Är det din tur nu?
Från och med kalenderåret 2026 kan även juridiska personer, till exempel aktiebolag, få skattereduktion för gåvor till godkända ideella verksamheter.
För många bolag är samhällsengagemang redan en självklar del av varumärke och kultur. Skillnaden nu är att staten ger företag samma villkor som privatpersoner haft i flera år. Gåvor till ideella verksamheter blir inte bara ett uttryck för ansvar – de kan också ge en konkret skattereduktion.
Det innebär att genomtänkt givande kan bli en del av både ert hållbarhetsarbete och er ekonomiska planering.
Reglerna omfattar gåvor som betalas under kalenderåret 2026 och framåt.
För att skattereduktion ska medges krävs att:
Underlaget för skattereduktion är begränsat till 800 000 kronor per kalenderår. Reduktionen motsvarar bolagsskatten, det vill säga 20,6 % av gåvobeloppet.
Det betyder att den maximala skattereduktionen uppgår till 164 800 kronor per år.
En viktig förutsättning är att bolaget har ett skattemässigt överskott att räkna av mot. Därför görs avdraget först i samband med inkomstdeklarationen och inte i den löpande bokföringen, där den fortfarande ska klassas som en ej avdragsgill kostnad.
Viktigt att vara medveten om är också att skattereduktionen inte kan sparas eller skjutas upp till kommande år. Oavsett bolagets räkenskapsår är det kalenderår som gäller för gåvorna, och därför kan det vara värt att tänka på detta redan nu, även om man har brutet räkenskapsår.
För bolag som planerar större gåvor under 2026 kan det vara klokt att:
Boka en demo
Över 2000 bolag har redan hoppat på framtidens sätt att driva företag. Är det din tur nu?
Många konsultbolag funderar på att röra sig mot fast pris. Det låter attraktivt – tills man inser att det också innebär att hela risken förflyttas. Från kunden. Till dig.
Det pågår ett skifte i konsultbranschen. Fler och fler bolag ifrågasätter timprismodellen och vill sälja på värde istället för tid. Värdebaserad prissättning. Fast pris. Leveransbaserade avtal. Namnen varierar men riktningen är densamma: ta betalt för vad ni åstadkommer, inte för hur länge ni sitter.
Det är en rimlig ambition. Men det är en affärsmodell som straffar dig hårt om du inte har rätt ekonomistyrning på plats. Och de flesta konsultbolag har det inte.
I en ren timmaffär är kopplingen mellan tid och intäkt nästan automatisk. Du lägger en timme, du fakturerar en timme. Om projektet spårar ur och ni behöver lägga mer tid, landar kostnaden hos kunden. Det finns ett inbyggt skyddsnät.
I ett fastprisuppdrag är det tvärtom. Du har räknat på ett visst antal timmar och satt ett pris baserat på det. Om ni räknar fel – om scope creep smyger sig in, om ni underskattat komplexiteten, om projektet drar ut på tiden – äter ni den kostnaden själva. Timme för timme. Utan att intäkten rör sig.
Det kan gå fort. En marginal som såg ut som 40 procent i kalkylen kan vara nere på noll innan projektet är halvvägs. Och om du inte följer projektmarginalen löpande – utan väntar till månadsrapporten – vet du det inte förrän det är för sent att göra något åt det.
I timprismodellen är projektledarens viktigaste ekonomiska ansvar att se till att timmar rapporteras och faktureras. Det är administrativt, inte strategiskt.
I ett fastprisprojekt förändras det fundamentalt. Projektledaren måste förstå kalkylen, följa marginalen löpande och fatta aktiva beslut om resurssättning längs vägen.
Vilka personer ska jobba i projektet? Hur mycket tid är rimlig på den här fasen? Var riskerar vi att tappa marginalen? Det är frågor som kräver både ekonomisk förståelse och tillgång till aktuell data.
Ekonomins roll förändras på samma sätt. Att komma med en månadsrapport räcker inte längre. Ekonomi behöver vara nära projekten – inte som kontrollant, utan som sparringpartner. Det innebär veckovisa avstämningar, inte månadsvis. Det innebär att ekonomisiffror och projektdata är synkroniserade i realtid, inte sammanställda i efterhand.
Det låter självklart men är svårare än det verkar. En bra kalkyl kräver historisk data – vad har liknande projekt faktiskt kostat? Vilka resurser använde vi? Var sprang vi över tid? Utan det underlag sätter du priser på känsla. Och i ett fastpriskontrakt är det din riskbudget du leker med.
Inte nästa vecka. Inte nästa månad. Nu. Det kräver att tidrapportering, leverantörsfakturor och projektdata hänger ihop i samma system – och att allt bokförs direkt när det attesteras. Är datan fragmenterad över flera verktyg, får du aldrig den bild du behöver i tid.
Ekonomichefen kan inte bevaka varje projekt. Det kan inte ens en engagerad CFO som jobbar nära affären. Projektledarna måste ha tillgång till sina egna siffror och ta ett verkligt ansvar för marginalen. Det förutsätter att de faktiskt kan se dem – och att organisationen har byggt en kultur där det är en naturlig del av jobbet att följa upp.
De flesta konsultbolag är inte framme än. Diskussionen pågår, ambitionerna finns, men de faktiska affärsmodellerna ser i stor utsträckning fortfarande ut som de alltid har gjort. Det är inte konstigt – det är ett stort steg att ta, och det finns goda skäl att ta det varsamt.
Men ett konsultbolag som funderar på att röra sig mot fast pris eller värdebaserade modeller bör ställa sig en fråga innan det steget tas: har vi den ekonomistyrning som krävs för att bära den risken?
Om svaret är nej – börja där. Affärsmodellen kan vänta. Ekonomistyrningen kan det inte.
Vill du se hur det ser ut i praktiken? Vi har samlat de nyckeltal som faktiskt avgör om du har kontroll på projektmarginalen – och hur du bygger upp uppföljningen steg för steg.
Boka en demo
Över 2000 bolag har redan hoppat på framtidens sätt att driva företag. Är det din tur nu?
De flesta konsultbolag vet ungefär hur det går. Färre vet exakt varför. Och ännu färre vet det i tid för att göra något åt det. Så här bygger du en uppföljning som faktiskt förändrar det.
Att sätta upp projektekonomi handlar inte om att välja rätt system. Det handlar om att bestämma sig för vad du faktiskt vill se – och sedan bygga strukturen som gör det möjligt. Många gör det i fel ordning. De väljer verktyg först och försöker sedan lista ut vad de ska använda det till.
Börja istället med frågorna. Vad behöver vi veta för att styra affären? Vem behöver se vad? Och hur snabbt behöver vi se det? När de frågorna är besvarade vet du vad du ska bygga.
En vanlig fallgrop är att bygga en uppföljning som bara ekonomiavdelningen använder. Det är bättre än ingenting – men det är inte projektekonomi, det är ekonomirapportering. Skillnaden är vem som agerar på siffrorna.
En fungerande projektekonomisk uppföljning sker på tre nivåer parallellt. Ledningen behöver se helheten: hur går bolaget, hur ser brutto- och nettomarginal ut, hur är beläggningen totalt? Affärsområdeschefer och gruppchefer behöver se sin del: hur går projekten i mitt team, hur är debiteringsgraden på mina konsulter? Och projektledarna behöver se sitt projekt: hur ligger vi mot kalkyl, var förbrukar vi tid, håller marginalen?
Bygg uppföljningen uppifrån och ner – men se till att varje nivå kan gå ner till nästa när de behöver förstå varför något ser ut som det gör. Det är det som gör det till ett styrverktyg istället för en rapport.
Det låter som ett steg du kan ta senare. Det är det inte. Om du inte har definierat vad god marginal ser ut för dina olika projekttyper, vet du inte vad du jämför mot när siffrorna väl kommer in.
Ett ramavtal med lägre marginal kan vara en medveten strategisk prioritering – stabil intäkt, lång relation, volymen kompenserar. Ett fastprisprojekt med hög komplexitet bör ha en helt annan målmarginal än ett rutinuppdrag där ni vet exakt vad det kostar att leverera. Blanda du ihop dem utan att ha gjort den distinktionen, styr du mot fel saker.
Sätt marginalmål per projekttyp. Kommunicera dem till projektledarna. Och var beredd på att justera dem när ni har tillräckligt med historisk data för att faktiskt veta vad som är realistiskt.
Det här är det tekniska steget, men det är inte ett IT-projekt. Det är ett beslut om hur ni vill arbeta. Projektekonomi i realtid kräver att flera dataflöden är synkroniserade: tidrapportering, leverantörsfakturor, kundfakturor och löner. Är de i separata system som synkas manuellt en gång i månaden, har du inte projektekonomi – du har en månadsavstämning.
Det praktiska kravet är enkelt att formulera: när en projektledare loggar in på en tisdag eftermiddag ska hen se vad som rapporterats, attesterats och bokförts fram till den tidpunkten. Inte förra veckan. Inte förra månaden. Nu. Allt annat gör att uppföljningen alltid är en eftersläpning och en eftersläpning är i bästa fall historik, i sämsta fall en överraskning.
Månadsgenomgångar är bra för helhetsbild. De är för sällan för att styra projekt. Det som faktiskt förändrar hur konsultbolag presterar är när uppföljningen blir ett naturligt inslag i projektarbetet – inte ett separat möte som ekonomiavdelningen kallar till.
Best practice är veckovisa avstämningar mellan ekonomi och projektledare – inte djupa analyser, utan korta check-ins: hur ser marginalen ut den här veckan, finns det avvikelser vi behöver förstå, är det något på gång som kommer påverka utfallet? Det kräver att ekonomifunktionen är nära affären och att projektledarna faktiskt har tillgång till sina egna siffror.
Det bygger också något annat: en gemensam bild av hur det går. En av de vanligaste orsakerna till att lönsamhetsarbete fastnar är att ekonomi och verksamhet tittar på olika siffror och inte är överens om vad de betyder. Regelbundna, korta avstämningar löser det bättre än något rapportsystem.
Det vanligaste misstaget är att försöka bygga allt på en gång. En komplett uppföljning med alla nyckeltal på alla nivåer låter bra i teorin. I praktiken är det ett projekt som aldrig blir färdigt, och under tiden styr ni fortfarande på känsla.
Börja med en sak: projektmarginalen. Kan du se, i realtid, hur marginalen ser ut på dina fem största pågående projekt – har du redan mer kontroll än de flesta. Därifrån lägger du till debiteringsgrad, sedan beläggning per person, sedan den aggregerade bilden på bolagsnivå. Varje steg ger värde direkt. Du behöver inte vänta på att allt är klart.
Projektekonomi är inte ett tillstånd du en dag uppnår. Det är ett sätt att arbeta som du successivt skärper. Och precis som med projektmarginalen i sig gäller det att följa upp, justera och korrigera längs vägen – inte bara konstatera hur det gick när projektet är avslutat.
Boka en demo
Över 2000 bolag har redan hoppat på framtidens sätt att driva företag. Är det din tur nu?
Många konsultbolag vet att de borde ha bättre koll på sin lönsamhet – men vet inte riktigt var de ska börja. Svaret är inte fler Excel-ark. Det är rätt nyckeltal, på rätt ställe, i realtid. Här är ramverket som faktiskt fungerar.
Det finns ett mönster bland konsultbolag som tappar kontrollen över lönsamheten: de har siffror – men de kommer för sent, de ligger i fel system, och för få i organisationen vet hur man ska tolka dem. Att få månadsrapporten den 25:e i efterföljande månad är inte uppföljning. Det är historieberättande.
Konsultaffären är komplex. Du har intäkter som styrs av debiteringsbar tid, kostnader som hänger på personalkostnader och projektutfall, och en overhead som snabbt kan äta upp en stark bruttomarginal. Det kräver ett strukturerat sätt att följa upp – uppifrån och ner.
Det första du behöver är en resultaträkning som är anpassad för konsultaffären – inte bara en generell P&L. Det innebär att du bryter upp den i två nivåer: bruttomarginal och nettomarginal.
TB1 – Bruttovinsten
TB1 är din konsultaffärs verkliga puls. Det är intäkter minus direkta kostnader för leveransen – lönekostnader för konsulterna, underkonsulter och direkta projektkostnader. Den här siffran berättar hur lönsam din faktiska affär är, innan overheaden tar sin del. Sätt ett tydligt mål på TB1-marginalen. Det är nyckeltalet som avgör om du har en hållbar affärsmodell.
TB2 – Nettovinsten
TB2 är slutresultatet efter overhead – lokaler, stab, konferenser och övriga rörelsekostnader. Nettot är viktigt, men stirra inte bara på sista raden. Om TB2 är svag men TB1 är stark, har du ett overheadproblem. Om TB1 är svag, har du ett affärsproblem. Det är en avgörande skillnad.
Projektmarginalen är din granuläraste lönsamhetssignal. Den berättar inte bara hur bolaget går – den berättar exakt i vilket projekt, med vilken kund, hos vilken projektledare, som marginalen skapas eller äts upp.
Best practice här är att följa upp på veckobasis, inte månadsvis. En CFO som arbetar nära affären och har veckovisa avstämningar med projektledarna kan coacha och korrigera i realtid – inte konstatera i efterhand. Det kräver att siffrorna är aktuella. Att tidrapporterad och attesterad tid syns i ekonomin direkt, inte tre veckor senare.
Viktigt att komma ihåg: hög marginal i ett projekt är inte alltid ett mål i sig. Ramavtal med lägre marginal kan ge stabila intäkter och relationer som är värda mer på sikt. Det handlar om att förstå sin portfölj – och vara överens om vad som är bra marginal för vilken typ av projekt.
Många konsultbolag följer beläggningsgraden. Färre följer de tre graderna som faktiskt förklarar varandra. Och utan alla tre ser du bara halva bilden.
Sysselsättningsgrad
Hur stor andel av full arbetstid är konsulten faktiskt aktiv? Sjukfrånvaro, semester och deltid påverkar basen. Det är startpunkten.
Beläggningsgrad
Hur stor andel av sysselsatt tid är konsulten ute i kunduppdrag? Hög beläggning är bra – men det räcker inte om uppdragen inte är fakturerbara.
Debiteringsgrad
Hur stor andel av belagd tid kan faktiskt faktureras? Det är här skillnaden ofta uppstår. Om debiteringsgraden är 80 % men beläggningsgraden är 95 %, spenderar dina konsulter 15 % av sin tid på kunduppdrag de inte fakturerar för. Varför? Det är frågan du måste ställa.
Faktureringsgrad
Vad som faktiskt hamnar på faktura och sedan betalas. Sista steget i kedjan.
Tricket är att följa alla fyra och förstå hur de hänger ihop. Hög beläggning med låg debiteringsgrad signalerar ett prissättnings- eller scope-problem. Hög debiteringsgrad med låg beläggning kan tyda på att ni tar högt pris och har svårt att fylla upp kalender. Det handlar om att balansera dem mot varandra – och sätta tydliga mål.
Intäkt per heltidsanställd (FTE) är ett enkelt men effektivt nyckeltal för att snabbt förstå om bolaget skapar värde per person. Det ger en omedelbar känsla för om ni är på rätt nivå – och hur ni utvecklas jämfört med föregående perioder och budget.
Det ersätter inte de djupare nyckeltalen, men det är ett bra komplement för att ha fingret på pulsen.
Att känna till rätt nyckeltal löser ingenting om strukturen runt dem inte håller. Tre saker måste vara på plats:
Allt i ett system.
Tidrapportering, fakturering, löner och ekonomi måste hänga ihop. Annars spenderar ni tid på att stämma av data istället för att agera på den.
Realtidsdata.
Attesteringstid ska bokföras direkt. Den som projektleder ska kunna se sin marginal idag – inte nästa månad.
Distribuerat ansvar.
Projektledare, affärsområdeschefer och konsulter måste kunna se sina egna siffror. Lönsamhetsansvaret kan inte stanna hos ekonomiavdelningen. Det måste ut i hela organisationen.
Nyckeltalen för ett konsultbolag handlar i grunden om tre frågor: Hur lönsam är vår affär egentligen (TB1/TB2)? Hur effektivt utnyttjar vi vår viktigaste resurs – konsulternas tid (sysselsättning, beläggning, debitering)? Och hur går det i de enskilda projekten?
Det som skiljer bolag som faktiskt styr sin lönsamhet från dem som bara rapporterar den är inte vilka nyckeltal de mäter – det är hur snabbt de ser dem, hur brett de delas, och om hela organisationen är överens om vad de betyder.
Ladda ner vår guide: Ekonomistyrning för konsultbolag
Boka en demo
Över 2000 bolag har redan hoppat på framtidens sätt att driva företag. Är det din tur nu?
Kleer tar nästa steg i sin tillväxtresa. Vi är glada att välkomna Mikael Viotti som ny styrelseordförande – en ledare med lång erfarenhet av att bygga och skala vertikala mjukvarubolag.
Mikael har följt Kleer på nära håll under flera år, bland annat som kund via Intelliplan. Det ger honom en ovanlig kombination av perspektiv: både utifrån och inifrån.
– Jag har utifrån och som nöjd kund via Intelliplan varit imponerad över den resa som Kleer gör och vet vilket konkurrenskraftigt erbjudande man har. Att med min bakgrund inom främst vertikal mjukvara få möjligheten att vara en del av den framtida resan, få arbeta med Pontus, Kleers styrelse och dess huvudägare A&D gick inte att tacka nej till, säger Mikael Viotti.
När Mikael blickar framåt är det tydligt vad han ser som avgörande för nästa fas.
AI är en central del. Att fortsätta den resa som redan påbörjats och ytterligare stärka erbjudandet inom Kleers prioriterade vertikaler – SaaS- och konsultbolag – blir en viktig uppgift.
Samtidigt betonar han att teknik aldrig står ensam.
– Att ha rätt team och kultur är såklart superviktigt för den fortsatta tillväxten. Jag ser också fram emot att tillsammans med Pontus börja diskutera potentiella förvärvsobjekt och det inorganiska tillväxtspåret.
Med andra ord: både fortsatt produktutveckling och strategiska förvärv kan bli en del av nästa kapitel.
För Pontus Björnsson, VD på Kleer, är rekryteringen ett tydligt statement om ambitionen framåt.
– Jag ser verkligen fram emot att teama upp med Mikael för att ta nästa steg på Kleers resa. Vi har byggt en stark grund, ett tydligt erbjudande och en position i marknaden som verkligen gör skillnad för SaaS- och konsultbolag. Med Mikaels erfarenhet kan vi levla upp Kleer – både i tempo, struktur och ambition. Det här är starten på nästa fas, med fullt fokus på leverans och tillväxt.
Kleer har de senaste åren stärkt sin position som en helhetslösning för ekonomi- och lönehantering, byggd för bolag som vill använda ekonomin som ett verktyg för styrning och tillväxt – inte bara rapportering i efterhand.
Med Mikael Viotti som ny styrelseordförande tar bolaget nu sikte på nästa nivå.
Boka en demo
Över 2000 bolag har redan hoppat på framtidens sätt att driva företag. Är det din tur nu?
