Många konsultbolag funderar på att röra sig mot fast pris. Det låter attraktivt – tills man inser att det också innebär att hela risken förflyttas. Från kunden. Till dig.
Det pågår ett skifte i konsultbranschen. Fler och fler bolag ifrågasätter timprismodellen och vill sälja på värde istället för tid. Värdebaserad prissättning. Fast pris. Leveransbaserade avtal. Namnen varierar men riktningen är densamma: ta betalt för vad ni åstadkommer, inte för hur länge ni sitter.
Det är en rimlig ambition. Men det är en affärsmodell som straffar dig hårt om du inte har rätt ekonomistyrning på plats. Och de flesta konsultbolag har det inte.
I en ren timmaffär är kopplingen mellan tid och intäkt nästan automatisk. Du lägger en timme, du fakturerar en timme. Om projektet spårar ur och ni behöver lägga mer tid, landar kostnaden hos kunden. Det finns ett inbyggt skyddsnät.
I ett fastprisuppdrag är det tvärtom. Du har räknat på ett visst antal timmar och satt ett pris baserat på det. Om ni räknar fel – om scope creep smyger sig in, om ni underskattat komplexiteten, om projektet drar ut på tiden – äter ni den kostnaden själva. Timme för timme. Utan att intäkten rör sig.
Det kan gå fort. En marginal som såg ut som 40 procent i kalkylen kan vara nere på noll innan projektet är halvvägs. Och om du inte följer projektmarginalen löpande – utan väntar till månadsrapporten – vet du det inte förrän det är för sent att göra något åt det.
I timprismodellen är projektledarens viktigaste ekonomiska ansvar att se till att timmar rapporteras och faktureras. Det är administrativt, inte strategiskt.
I ett fastprisprojekt förändras det fundamentalt. Projektledaren måste förstå kalkylen, följa marginalen löpande och fatta aktiva beslut om resurssättning längs vägen.
Vilka personer ska jobba i projektet? Hur mycket tid är rimlig på den här fasen? Var riskerar vi att tappa marginalen? Det är frågor som kräver både ekonomisk förståelse och tillgång till aktuell data.
Ekonomins roll förändras på samma sätt. Att komma med en månadsrapport räcker inte längre. Ekonomi behöver vara nära projekten – inte som kontrollant, utan som sparringpartner. Det innebär veckovisa avstämningar, inte månadsvis. Det innebär att ekonomisiffror och projektdata är synkroniserade i realtid, inte sammanställda i efterhand.
Det låter självklart men är svårare än det verkar. En bra kalkyl kräver historisk data – vad har liknande projekt faktiskt kostat? Vilka resurser använde vi? Var sprang vi över tid? Utan det underlag sätter du priser på känsla. Och i ett fastpriskontrakt är det din riskbudget du leker med.
Inte nästa vecka. Inte nästa månad. Nu. Det kräver att tidrapportering, leverantörsfakturor och projektdata hänger ihop i samma system – och att allt bokförs direkt när det attesteras. Är datan fragmenterad över flera verktyg, får du aldrig den bild du behöver i tid.
Ekonomichefen kan inte bevaka varje projekt. Det kan inte ens en engagerad CFO som jobbar nära affären. Projektledarna måste ha tillgång till sina egna siffror och ta ett verkligt ansvar för marginalen. Det förutsätter att de faktiskt kan se dem – och att organisationen har byggt en kultur där det är en naturlig del av jobbet att följa upp.
De flesta konsultbolag är inte framme än. Diskussionen pågår, ambitionerna finns, men de faktiska affärsmodellerna ser i stor utsträckning fortfarande ut som de alltid har gjort. Det är inte konstigt – det är ett stort steg att ta, och det finns goda skäl att ta det varsamt.
Men ett konsultbolag som funderar på att röra sig mot fast pris eller värdebaserade modeller bör ställa sig en fråga innan det steget tas: har vi den ekonomistyrning som krävs för att bära den risken?
Om svaret är nej – börja där. Affärsmodellen kan vänta. Ekonomistyrningen kan det inte.
Vill du se hur det ser ut i praktiken? Vi har samlat de nyckeltal som faktiskt avgör om du har kontroll på projektmarginalen – och hur du bygger upp uppföljningen steg för steg.
Boka en demo
Över 2000 bolag har redan hoppat på framtidens sätt att driva företag. Är det din tur nu?
De flesta konsultbolag vet ungefär hur det går. Färre vet exakt varför. Och ännu färre vet det i tid för att göra något åt det. Så här bygger du en uppföljning som faktiskt förändrar det.
Att sätta upp projektekonomi handlar inte om att välja rätt system. Det handlar om att bestämma sig för vad du faktiskt vill se – och sedan bygga strukturen som gör det möjligt. Många gör det i fel ordning. De väljer verktyg först och försöker sedan lista ut vad de ska använda det till.
Börja istället med frågorna. Vad behöver vi veta för att styra affären? Vem behöver se vad? Och hur snabbt behöver vi se det? När de frågorna är besvarade vet du vad du ska bygga.
En vanlig fallgrop är att bygga en uppföljning som bara ekonomiavdelningen använder. Det är bättre än ingenting – men det är inte projektekonomi, det är ekonomirapportering. Skillnaden är vem som agerar på siffrorna.
En fungerande projektekonomisk uppföljning sker på tre nivåer parallellt. Ledningen behöver se helheten: hur går bolaget, hur ser brutto- och nettomarginal ut, hur är beläggningen totalt? Affärsområdeschefer och gruppchefer behöver se sin del: hur går projekten i mitt team, hur är debiteringsgraden på mina konsulter? Och projektledarna behöver se sitt projekt: hur ligger vi mot kalkyl, var förbrukar vi tid, håller marginalen?
Bygg uppföljningen uppifrån och ner – men se till att varje nivå kan gå ner till nästa när de behöver förstå varför något ser ut som det gör. Det är det som gör det till ett styrverktyg istället för en rapport.
Det låter som ett steg du kan ta senare. Det är det inte. Om du inte har definierat vad god marginal ser ut för dina olika projekttyper, vet du inte vad du jämför mot när siffrorna väl kommer in.
Ett ramavtal med lägre marginal kan vara en medveten strategisk prioritering – stabil intäkt, lång relation, volymen kompenserar. Ett fastprisprojekt med hög komplexitet bör ha en helt annan målmarginal än ett rutinuppdrag där ni vet exakt vad det kostar att leverera. Blanda du ihop dem utan att ha gjort den distinktionen, styr du mot fel saker.
Sätt marginalmål per projekttyp. Kommunicera dem till projektledarna. Och var beredd på att justera dem när ni har tillräckligt med historisk data för att faktiskt veta vad som är realistiskt.
Det här är det tekniska steget, men det är inte ett IT-projekt. Det är ett beslut om hur ni vill arbeta. Projektekonomi i realtid kräver att flera dataflöden är synkroniserade: tidrapportering, leverantörsfakturor, kundfakturor och löner. Är de i separata system som synkas manuellt en gång i månaden, har du inte projektekonomi – du har en månadsavstämning.
Det praktiska kravet är enkelt att formulera: när en projektledare loggar in på en tisdag eftermiddag ska hen se vad som rapporterats, attesterats och bokförts fram till den tidpunkten. Inte förra veckan. Inte förra månaden. Nu. Allt annat gör att uppföljningen alltid är en eftersläpning och en eftersläpning är i bästa fall historik, i sämsta fall en överraskning.
Månadsgenomgångar är bra för helhetsbild. De är för sällan för att styra projekt. Det som faktiskt förändrar hur konsultbolag presterar är när uppföljningen blir ett naturligt inslag i projektarbetet – inte ett separat möte som ekonomiavdelningen kallar till.
Best practice är veckovisa avstämningar mellan ekonomi och projektledare – inte djupa analyser, utan korta check-ins: hur ser marginalen ut den här veckan, finns det avvikelser vi behöver förstå, är det något på gång som kommer påverka utfallet? Det kräver att ekonomifunktionen är nära affären och att projektledarna faktiskt har tillgång till sina egna siffror.
Det bygger också något annat: en gemensam bild av hur det går. En av de vanligaste orsakerna till att lönsamhetsarbete fastnar är att ekonomi och verksamhet tittar på olika siffror och inte är överens om vad de betyder. Regelbundna, korta avstämningar löser det bättre än något rapportsystem.
Det vanligaste misstaget är att försöka bygga allt på en gång. En komplett uppföljning med alla nyckeltal på alla nivåer låter bra i teorin. I praktiken är det ett projekt som aldrig blir färdigt, och under tiden styr ni fortfarande på känsla.
Börja med en sak: projektmarginalen. Kan du se, i realtid, hur marginalen ser ut på dina fem största pågående projekt – har du redan mer kontroll än de flesta. Därifrån lägger du till debiteringsgrad, sedan beläggning per person, sedan den aggregerade bilden på bolagsnivå. Varje steg ger värde direkt. Du behöver inte vänta på att allt är klart.
Projektekonomi är inte ett tillstånd du en dag uppnår. Det är ett sätt att arbeta som du successivt skärper. Och precis som med projektmarginalen i sig gäller det att följa upp, justera och korrigera längs vägen – inte bara konstatera hur det gick när projektet är avslutat.
Boka en demo
Över 2000 bolag har redan hoppat på framtidens sätt att driva företag. Är det din tur nu?
Många konsultbolag vet att de borde ha bättre koll på sin lönsamhet – men vet inte riktigt var de ska börja. Svaret är inte fler Excel-ark. Det är rätt nyckeltal, på rätt ställe, i realtid. Här är ramverket som faktiskt fungerar.
Det finns ett mönster bland konsultbolag som tappar kontrollen över lönsamheten: de har siffror – men de kommer för sent, de ligger i fel system, och för få i organisationen vet hur man ska tolka dem. Att få månadsrapporten den 25:e i efterföljande månad är inte uppföljning. Det är historieberättande.
Konsultaffären är komplex. Du har intäkter som styrs av debiteringsbar tid, kostnader som hänger på personalkostnader och projektutfall, och en overhead som snabbt kan äta upp en stark bruttomarginal. Det kräver ett strukturerat sätt att följa upp – uppifrån och ner.
Det första du behöver är en resultaträkning som är anpassad för konsultaffären – inte bara en generell P&L. Det innebär att du bryter upp den i två nivåer: bruttomarginal och nettomarginal.
TB1 – Bruttovinsten
TB1 är din konsultaffärs verkliga puls. Det är intäkter minus direkta kostnader för leveransen – lönekostnader för konsulterna, underkonsulter och direkta projektkostnader. Den här siffran berättar hur lönsam din faktiska affär är, innan overheaden tar sin del. Sätt ett tydligt mål på TB1-marginalen. Det är nyckeltalet som avgör om du har en hållbar affärsmodell.
TB2 – Nettovinsten
TB2 är slutresultatet efter overhead – lokaler, stab, konferenser och övriga rörelsekostnader. Nettot är viktigt, men stirra inte bara på sista raden. Om TB2 är svag men TB1 är stark, har du ett overheadproblem. Om TB1 är svag, har du ett affärsproblem. Det är en avgörande skillnad.
Projektmarginalen är din granuläraste lönsamhetssignal. Den berättar inte bara hur bolaget går – den berättar exakt i vilket projekt, med vilken kund, hos vilken projektledare, som marginalen skapas eller äts upp.
Best practice här är att följa upp på veckobasis, inte månadsvis. En CFO som arbetar nära affären och har veckovisa avstämningar med projektledarna kan coacha och korrigera i realtid – inte konstatera i efterhand. Det kräver att siffrorna är aktuella. Att tidrapporterad och attesterad tid syns i ekonomin direkt, inte tre veckor senare.
Viktigt att komma ihåg: hög marginal i ett projekt är inte alltid ett mål i sig. Ramavtal med lägre marginal kan ge stabila intäkter och relationer som är värda mer på sikt. Det handlar om att förstå sin portfölj – och vara överens om vad som är bra marginal för vilken typ av projekt.
Många konsultbolag följer beläggningsgraden. Färre följer de tre graderna som faktiskt förklarar varandra. Och utan alla tre ser du bara halva bilden.
Sysselsättningsgrad
Hur stor andel av full arbetstid är konsulten faktiskt aktiv? Sjukfrånvaro, semester och deltid påverkar basen. Det är startpunkten.
Beläggningsgrad
Hur stor andel av sysselsatt tid är konsulten ute i kunduppdrag? Hög beläggning är bra – men det räcker inte om uppdragen inte är fakturerbara.
Debiteringsgrad
Hur stor andel av belagd tid kan faktiskt faktureras? Det är här skillnaden ofta uppstår. Om debiteringsgraden är 80 % men beläggningsgraden är 95 %, spenderar dina konsulter 15 % av sin tid på kunduppdrag de inte fakturerar för. Varför? Det är frågan du måste ställa.
Faktureringsgrad
Vad som faktiskt hamnar på faktura och sedan betalas. Sista steget i kedjan.
Tricket är att följa alla fyra och förstå hur de hänger ihop. Hög beläggning med låg debiteringsgrad signalerar ett prissättnings- eller scope-problem. Hög debiteringsgrad med låg beläggning kan tyda på att ni tar högt pris och har svårt att fylla upp kalender. Det handlar om att balansera dem mot varandra – och sätta tydliga mål.
Intäkt per heltidsanställd (FTE) är ett enkelt men effektivt nyckeltal för att snabbt förstå om bolaget skapar värde per person. Det ger en omedelbar känsla för om ni är på rätt nivå – och hur ni utvecklas jämfört med föregående perioder och budget.
Det ersätter inte de djupare nyckeltalen, men det är ett bra komplement för att ha fingret på pulsen.
Att känna till rätt nyckeltal löser ingenting om strukturen runt dem inte håller. Tre saker måste vara på plats:
Allt i ett system.
Tidrapportering, fakturering, löner och ekonomi måste hänga ihop. Annars spenderar ni tid på att stämma av data istället för att agera på den.
Realtidsdata.
Attesteringstid ska bokföras direkt. Den som projektleder ska kunna se sin marginal idag – inte nästa månad.
Distribuerat ansvar.
Projektledare, affärsområdeschefer och konsulter måste kunna se sina egna siffror. Lönsamhetsansvaret kan inte stanna hos ekonomiavdelningen. Det måste ut i hela organisationen.
Nyckeltalen för ett konsultbolag handlar i grunden om tre frågor: Hur lönsam är vår affär egentligen (TB1/TB2)? Hur effektivt utnyttjar vi vår viktigaste resurs – konsulternas tid (sysselsättning, beläggning, debitering)? Och hur går det i de enskilda projekten?
Det som skiljer bolag som faktiskt styr sin lönsamhet från dem som bara rapporterar den är inte vilka nyckeltal de mäter – det är hur snabbt de ser dem, hur brett de delas, och om hela organisationen är överens om vad de betyder.
Ladda ner vår guide: Ekonomistyrning för konsultbolag
Boka en demo
Över 2000 bolag har redan hoppat på framtidens sätt att driva företag. Är det din tur nu?
Kleer tar nästa steg i sin tillväxtresa. Vi är glada att välkomna Mikael Viotti som ny styrelseordförande – en ledare med lång erfarenhet av att bygga och skala vertikala mjukvarubolag.
Mikael har följt Kleer på nära håll under flera år, bland annat som kund via Intelliplan. Det ger honom en ovanlig kombination av perspektiv: både utifrån och inifrån.
– Jag har utifrån och som nöjd kund via Intelliplan varit imponerad över den resa som Kleer gör och vet vilket konkurrenskraftigt erbjudande man har. Att med min bakgrund inom främst vertikal mjukvara få möjligheten att vara en del av den framtida resan, få arbeta med Pontus, Kleers styrelse och dess huvudägare A&D gick inte att tacka nej till, säger Mikael Viotti.
När Mikael blickar framåt är det tydligt vad han ser som avgörande för nästa fas.
AI är en central del. Att fortsätta den resa som redan påbörjats och ytterligare stärka erbjudandet inom Kleers prioriterade vertikaler – SaaS- och konsultbolag – blir en viktig uppgift.
Samtidigt betonar han att teknik aldrig står ensam.
– Att ha rätt team och kultur är såklart superviktigt för den fortsatta tillväxten. Jag ser också fram emot att tillsammans med Pontus börja diskutera potentiella förvärvsobjekt och det inorganiska tillväxtspåret.
Med andra ord: både fortsatt produktutveckling och strategiska förvärv kan bli en del av nästa kapitel.
För Pontus Björnsson, VD på Kleer, är rekryteringen ett tydligt statement om ambitionen framåt.
– Jag ser verkligen fram emot att teama upp med Mikael för att ta nästa steg på Kleers resa. Vi har byggt en stark grund, ett tydligt erbjudande och en position i marknaden som verkligen gör skillnad för SaaS- och konsultbolag. Med Mikaels erfarenhet kan vi levla upp Kleer – både i tempo, struktur och ambition. Det här är starten på nästa fas, med fullt fokus på leverans och tillväxt.
Kleer har de senaste åren stärkt sin position som en helhetslösning för ekonomi- och lönehantering, byggd för bolag som vill använda ekonomin som ett verktyg för styrning och tillväxt – inte bara rapportering i efterhand.
Med Mikael Viotti som ny styrelseordförande tar bolaget nu sikte på nästa nivå.
Boka en demo
Över 2000 bolag har redan hoppat på framtidens sätt att driva företag. Är det din tur nu?
För många ekonomiavdelningar innebär årsbokslutet en lång vår. Manuella moment. Sena avstämningar. Årsredovisningar som blir klara lagom till midsommar, ofta under tidspress och med siffror som redan hunnit bli inaktuella.
För Kvadrat ser det annorlunda ut.
I år stängde Kvadrat, tillsammans med Kleer, samtliga 18 juridiska bolag – inklusive 18 årsredovisningar och hela koncernredovisningen – redan i januari. Allt var färdigställt och skickat till revisorerna den 30 januari.
Det som många CFO:er uppfattar som orealistiskt blev möjligt genom ett tydligt arbetssätt, löpande kontroll och ett nära samarbete mellan Kvadrats team och Kleer. Bokslutet blev inte ett projekt som började i december, utan en naturlig fortsättning på ett arbete som pågått hela året.
Resultatet i korthet
Detta i en koncern med hög komplexitet – mitt i årets mest intensiva bokslutsperiod.
När årsredovisningarna är klara redan i januari förändras ekonomins roll. Fokus flyttas från efterarbete till framåtriktade beslut. Ledning och styrelse får tillgång till föregående års faktiska siffror medan de fortfarande är relevanta.
”Det ger oss helt andra förutsättningar att fatta rätt beslut”
För Kvadrat handlade det tidiga bokslutet inte bara om tempo – utan om kontroll.
”Att ha hela koncernen stängd så tidigt på året är en enorm styrka för oss. Vi får transparens och kan fatta beslut baserat på faktiska siffror, inte antaganden. Det skapar ett helt annat lugn – både för ledning och styrelse.”
— Cathrine Hallmans, redovisningschef på Kvadrat.
”Det här är bara möjligt när siffrorna stäms av hela tiden”
Bakom tempot ligger inga sena kvällar eller tillfälliga kraftsamlingar. Det handlar om ett arbetssätt där bokslutet i praktiken pågår året runt.
”Allt är avstämt löpande. När vi kommer till årsskiftet finns inga frågetecken kvar. Systemet, processerna och samarbetet gör att vi kan arbeta metodiskt och snabbt – även i en stor och komplex koncern.”
— Johanna Henning, ansvarig för koncernredovisningen på Kleer.
Med Kleers automatiserade arbetssätt sker avstämningar kontinuerligt. Varje bolag är redo när året stängs. Ekonomin blir något som används i vardagen – inte något som sammanställs i efterhand.
Kvadrat är ett svenskt konsultbolag inom teknik, produktutveckling och digital innovation. Koncernen består av flera specialistbolag och arbetar med kunder både i Sverige och internationellt.
Med höga krav på kvalitet, transparens och tempo ställer Kvadrat stora krav på sina finansiella processer och samarbetar sedan flera år tillbaka med Kleer för redovisning, bokslut och koncernrapportering.
Boka en demo
Över 2000 bolag har redan hoppat på framtidens sätt att driva företag. Är det din tur nu?
Vår nya CTPO, Thorbjörn Frisk, gästar Techrekpoddens 300:e avsnitt. I samtalet med Ants medgrundare Carl-Johan Hamilton, delar han med sig av över 25 års erfarenhet av att bygga, leda och skala utvecklingsorganisationer i produktbolag.
Det här är del 1 av 2 och fokus ligger på hur man bygger en fungerande utvecklingsorganisation i praktiken. Från tidiga startupresor och kulturkrockar till konkreta lärdomar om ledarskap, teamstruktur, tekniska vägval och produktstrategi.
För oss på Kleer är produkt och teknik centralt. När ekonomin ska fungera som ett aktivt styrmedel i affären krävs system som speglar hur bolag faktiskt arbetar. Det ställer krav på både arkitektur, prioriteringar och kultur. I avsnittet delar Thorbjörn sina erfarenheter av hur man skapar team som tar ansvar, arbetar nära affären och bygger struktur utan att tappa tempo.
Techrekpodden produceras av Ants Tech Recruiters och leds av Carl-Johan Hamilton, en av grundarna till Ants. Podden lyfter trender och utmaningar inom tech, ledarskap och rekrytering, med gäster som delar konkreta erfarenheter från verkligheten.
Driver du bolag, leder en techorganisation eller arbetar med rekrytering är det här ett avsnitt som ger både perspektiv och praktiska insikter.
Boka en demo
Över 2000 bolag har redan hoppat på framtidens sätt att driva företag. Är det din tur nu?
Soliditet är ett av de mest missförstådda nyckeltalen i företagens ekonomi. Det nämns ofta i samband med bokslut, kreditupplysningar eller bankmöten, men används sällan aktivt i den löpande styrningen. För många blir soliditeten något man konstaterar i efterhand – snarare än ett mått man arbetar med.
Det är synd. För soliditeten säger ofta mer om ett bolags långsiktiga motståndskraft och handlingsfrihet än både omsättning och resultat.
Soliditet visar hur stor del av bolagets tillgångar som är finansierade med eget kapital. Det är alltså ett mått på hur beroende bolaget är av externa finansiärer och hur stor del av verksamheten som finansieras av eget kapital.
Till skillnad från resultatet, som beskriver hur det gått under en viss period, säger soliditeten något om bolagets finansiella struktur över tid. Den svarar på frågor som:
Hur stabilt står bolaget? Hur mycket svängningar tål det? Hur stort utrymme har vi att fatta offensiva beslut?
Ett bolag kan visa stark lönsamhet men samtidigt ha låg soliditet, till exempel efter utdelningar, investeringar eller snabb tillväxt finansierad med lån. På samma sätt kan ett bolag med mer modest resultat ha en mycket stark balansräkning och därmed större trygghet inför framtiden.
En vanlig tumregel för soliditet säger att en bra soliditet bör ligga över 30 %. En siffra under detta kan signalera en förhöjd risk och göra det svårare att få lån. Men sanningen är mer komplex. Vad som anses vara en bra soliditet varierar kraftigt mellan olika branscher. Kapitalintensiva industrier som fastigheter eller tillverkning har ofta lägre soliditet eftersom deras affärsmodell bygger på lånefinansiering. För ett SaaS- eller konsultbolag, där tillgångarna främst är immateriella, förväntas ofta en högre siffra.
En hög soliditet, kanske över 50 %, visar på finansiell styrka och en stabil buffert vid eventuella risker. Företaget är inte beroende av externa långivare och kan lättare hantera perioder av sämre lönsamhet. Detta ger en starkare kreditvärdighet och trygghet för ägare och anställda. Ett sådant nyckeltal signalerar stabilitet och självfinansiering.
Men det finns också nackdelar med hög soliditet. Ett extremt högt värde kan tyda på att företaget är överkapitaliserat och inte använder sitt kapital effektivt för att skapa tillväxt. Kapital som bara ligger på ett konto genererar ingen avkastning. Det kan vara ett tecken på missade investeringsmöjligheter som kunde ha accelererat företagets utveckling. Balansen är nyckeln.
En låg soliditet innebär att en stor del av företagets tillgångar är finansierade med skulder. Detta skapar en hög finansiell risk. Företaget blir sårbart för räntehöjningar, vilket direkt påverkar resultaträkningen. Vid en konjunkturnedgång eller oväntade förluster minskar marginalerna snabbt och risken för betalningssvårigheter ökar. Leverantörer och kreditgivare kan bli mer försiktiga, vilket kan leda till sämre villkor eller nekade krediter. Att ha en tillfredsställande soliditet är därför en grundförutsättning för att kunna agera långsiktigt.
När skulderna överstiger tillgångarnas värde uppstår negativ soliditet. Detta är en akut varningssignal som indikerar att det egna kapitalet är helt förbrukat. Företaget befinner sig i en extremt allvarlig situation med omedelbar konkursrisk. Enligt aktiebolagslagen måste styrelsen agera snabbt vid misstanke om kapitalbrist. En kontrollbalansräkning måste upprättas, och om det egna kapitalet understiger hälften av det registrerade aktiekapitalet måste en kontrollstämma hållas.
Det är vanligt att blanda ihop soliditet och likviditet, men de mäter två helt olika aspekter av ett företags ekonomi. Medan soliditet visar den långsiktiga betalningsförmågan, mäter likviditet den kortsiktiga förmågan att betala räkningar och löpande utgifter. Ett företag kan ha en mycket hög soliditet (mycket eget kapital, få skulder) men samtidigt ha dålig likviditet om allt kapital är bundet i långsiktiga tillgångar som immateriella anläggningstillgångar, andra bolag och dotterbolag, byggnader eller maskiner. Motsatsen kan också gälla: ett bolag kan ha god likviditet (mycket pengar på banken) men en usel soliditet på grund av höga skulder. För en sund ekonomi krävs en bra balans mellan båda.
Att göra en beräkning av soliditet är i teorin enkelt. Själva formeln kräver två poster från företagets balansräkning, vilka du hittar i din årsredovisning eller i ditt ekonomisystem. Du behöver känna till storleken på ditt eget kapital och dina totala tillgångar (summan av eget kapital och skulder).
Den grundläggande formeln för soliditet är:
Men för att få en mer rättvisande bild av företagets verkliga ställning används ofta en justerad soliditet. Detta är särskilt relevant i Sverige där många bolag använder obeskattade reserver som en del av sin skatteplanering. Dessa reserver består av vinst som ännu inte beskattats och betraktas som en hybrid mellan eget kapital och en latent skatteskuld.
För att göra en mer exakt uträkning av soliditet behöver du först beräkna ett justerat eget kapital. Det gör du genom att ta det synliga egna kapitalet och addera en del av de obeskattade reserverna. En vanlig tumregel är att multiplicera de obeskattade reserverna med (1 – bolagsskattesatsen).
Formeln för justerat eget kapital ser ut så här:
Därefter kan du räkna ut den justerade soliditeten:
Denna metod ger en mer rättvis bild av bolaget finansiella ställning, eftersom den tar hänsyn till den skatt som förr eller senare måste betalas.
Att aktivt arbeta för att förbättra företagets soliditet är en strategisk åtgärd. Det finns huvudsakligen två sätt att påverka nyckeltalet:
För ett modernt bolag räcker det inte att veta vad soliditeten var när året stängdes. För att kunna styra proaktivt behöver du förstå hur den utvecklas här och nu, och hur planerade beslut kommer att påverka den framåt.
Många traditionella upplägg klarar bokföringen korrekt, men ger inte den helhetsbild som krävs för strategisk styrning. Soliditeten blir då ett historiskt facit snarare än ett aktivt beslutsunderlag. Med Kleer är ekonomin uppdaterad i realtid och samlad i ett system. Bokföring, rapportering och rådgivning hänger ihop, vilket gör att soliditeten blir synlig som en del av den löpande styrningen. Vi kallar det Finance as a Service.
Vill du veta mer om soliditet och hur vi på Kleer kan hjälpa ditt företag att få kontroll på siffrorna? Boka en demo idag.
En generell tumregel är att en soliditet över 30 % anses vara bra. För kunskapsintensiva företag som SaaS- och konsultbolag kan förväntningarna vara högre. Det viktigaste är att nivån är anpassad till branschens riskprofil och företagets tillväxtfas.
Du använder en enkel formel: Dividera företagets eget kapital med dess totala kapital (summan av tillgångar) och multiplicera med 100 för att få en procentsats. För en mer precis bild bör du använda justerat eget kapital, där du tar hänsyn till den latenta skatteskulden i obeskattade reserver.
Soliditet mäter företagets långsiktiga finansiella stabilitet och förmåga att klara förluster. Likviditet mäter företagets kortsiktiga förmåga att betala sina räkningar. Man kan ha hög soliditet men låg likviditet, och vice versa.
Soliditet är viktigt eftersom det visar hur finansiellt stabilt ett företag är. Det påverkar kreditvärdigheten, förmågan att attrahera investeringar och motståndskraften mot ekonomiska nedgångar. Det är en central indikator på företagets långsiktiga överlevnadsförmåga.
En låg soliditet innebär att företaget har en hög andel skulder i förhållande till sina tillgångar. Detta medför en högre finansiell risk, ökad räntekänslighet och kan göra det svårt att få nya lån eller krediter.
Ja, en extremt hög soliditet kan vara ett tecken på att företaget inte använder sitt kapital effektivt. Det kan innebära att man missar tillväxtmöjligheter genom att inte investera i utveckling, marknadsföring eller expansion. Det handlar om att hitta en sund balans.
Boka en demo
Över 2000 bolag har redan hoppat på framtidens sätt att driva företag. Är det din tur nu?
Periodiseringsfonden hamnar ofta i bokslutet som ett snabbt beslut: ska vi sätta av eller inte? Men bakom den till synes enkla åtgärden döljer sig ett kraftfullt verktyg som kan hjälpa dig att jämna ut resultat, förbättra kassaflödet och skapa handlingsutrymme. Eller göra motsatsen, om den används utan helhetsperspektiv.
Här går vi igenom vad en periodiseringsfond är, när den är smart att använda och varför insyn i realtid gör hela skillnaden.
En periodiseringsfond är ett verktyg för skatteplanering som låter ditt bolag skjuta upp en del av vinstskatten till ett senare tillfälle. Den huvudsakliga funktionen är att jämna ut det skattemässiga resultatet mellan år med hög vinst och år med lägre vinst eller till och med förlust. Detta ger en betydande fördel för bolag med varierande intäkter, som är vanligt inom SaaS och konsultverksamhet.
Genom att göra en avsättning till en periodiseringsfond minskar du årets skattepliktiga resultat och därmed den omedelbara bolagsskatten. Detta ger dig ökad likviditet och handlingsfrihet på kort sikt. Pengarna som annars skulle ha betalats i skatt kan istället användas för att finansiera tillväxt, investeringar eller för att bygga en buffert.
Fonden klassas i bokföringen som en bokslutsdisposition, vilket innebär att den är en del av kategorin obeskattade reserver i balansräkningen. Det är ett sätt att justera resultatet innan den slutgiltiga skatten beräknas. För moderna och snabbväxande företag är detta ett aktivt verktyg för att styra bolagets finansiella hälsa och möjliggöra strategiska beslut baserade på realtidsdata. Med vår tjänst Finance-as-a-Service, där ekonomin är integrerad i verksamheten, blir beslutet om en avsättning inte en isolerad händelse vid bokslutet, utan en del av den löpande finansiella planeringen.
Avsättning till periodiseringsfond styrs av tydliga regler från Skatteverket. Storleken på den maximala avsättningen skiljer sig åt beroende på vilken bolagsform du driver. Oavsett bolagsform måste en avsättning återföras till beskattning senast det sjätte beskattningsåret efter det år då avsättningen gjordes. Du skapar alltså en ny fond för varje beskattningsår du gör en avsättning, och varje fond har sin egen sexårscykel.
För en juridisk person, som ett aktiebolag, får du sätta av upp till 25 procent av årets skattemässiga överskott. Detta överskott beräknas innan själva avsättningen har gjorts och innan eventuell avsättning för ersättningsfond.
Exempel: Om ditt aktiebolag har ett skattemässigt resultat på 1 000 000 kronor kan du göra en maximal avsättning på 250 000 kronor, vilket minskar det skattepliktiga resultatet till 750 000 kronor.
För enskild näringsverksamhet, alltså en enskild firma, är reglerna något generösare. Där får du göra en avsättning på upp till 30 procent av överskottet av näringsverksamheten. Samma princip gäller här: avsättningen görs innan den slutgiltiga skatten beräknas.
Rätt använt är periodiseringsfonden ett effektivt verktyg, särskilt i bolag med tillväxt eller variation i intäkterna.
För konsult- och SaaS-bolag är detta särskilt relevant, eftersom affären ofta växlar snabbt mellan investering och lönsamhet.
Trots fördelarna är periodiseringsfonden inte alltid rätt val.
När du ska bokföra periodiseringsfond hanteras det som en bokslutsdisposition. I bokföringen vid årets slut, när du har ett färdigt resultat, gör du en omföring för att reflektera avsättningen. Processen involverar typiskt sett två konton. Du debiterar ett konto i klass 8, ofta ”8811 Avsättning till periodiseringsfond”, vilket minskar årets redovisade resultat. Samtidigt krediterar du ett konto i klass 2, ”2110 Periodiseringsfonder”, i balansräkningen. Detta konto representerar den obeskattade reserven och den uppskjutna skatteskulden.
När det är dags för återföring görs en omvänd bokföring. Du debiterar konto 2110 för att minska skulden i balansräkningen och krediterar konto ”8819 Återföring från periodiseringsfond” för att öka årets resultat. Att hantera detta manuellt i traditionella system kräver noggrannhet och förståelse för bokslutsprinciper. Det är ofta en process som sker i efterhand, långt efter att räkenskapsåret är avslutat.
En vanlig miss är att se periodiseringsfonden som en isolerad händelse. Den bör alltid bedömas tillsammans med:
Det är här många bolag fastnar i efterhandsstyrning. När ekonomin sammanställs veckor eller månader efter periodens slut blir besluten reaktiva.
Kleer är byggt för att förändra just det. Genom att kombinera ett allt-i-ett-system med ett dedikerat ekonomiteam får du siffror som speglar verkligheten i realtid – och rådgivning som sätter dem i ett sammanhang. Då blir verktyg som periodiseringsfond en del av styrningen, inte bara bokslutet.
Vill du se hur proaktiv skatteplanering och finansiell styrning fungerar i ett system byggt för moderna tillväxtbolag? Prata med oss på Kleer för att få full insyn i dina siffror och slippa bygga en egen ekonomiavdelning.
För aktiebolag (juridiska personer) får du sätta av maximalt 25 % av årets skattemässiga överskott. För enskild firma (fysiska personer) är gränsen högre, där får du sätta av upp till 30 % av överskottet från näringsverksamheten.
En avsatt fond måste återföras till beskattning senast det sjätte beskattningsåret efter det år då avsättningen gjordes. Du kan välja att återföra den tidigare om det är strategiskt fördelaktigt, till exempel för att kvitta mot en förlust.
Ja, i de flesta fall är det lönsamt. Du får en skattekredit som förbättrar din likviditet. Kostnaden är en årlig beskattad schablonintäkt på periodiseringsfonderna, men den är oftast betydligt lägre än räntan på ett vanligt företagslån. Det ger dig finansiell flexibilitet att investera och växa.
Om ditt företag går med förlust ett visst år kan du återföra en tidigare avsatt periodiseringsfond för att täcka förlusten. Den återförda summan kvittas mot underskottet, vilket innebär att du kan undvika att betala skatt på det återförda beloppet.
En avsättning bokförs som en bokslutsdisposition. Du debiterar ett resultatkonto (t.ex. 8811 Avsättning till periodiseringsfond) och krediterar ett balanskonto för obeskattade reserver (t.ex. 2110 Periodiseringsfonder). Detta minskar årets skattepliktiga resultat.
Boka en demo
Över 2000 bolag har redan hoppat på framtidens sätt att driva företag. Är det din tur nu?
Att byta affärssystem är sällan ett impulsbeslut. För de flesta bolag är det snarare något man skjuter framför sig. Här går vi igenom fem vanliga anledningar att inte byta affärssystem, men också varför det kan vara värt att ta steget till en ny ekonomilösning.
För många företag innebär ett byte av affärssystem stora implementationer, långa avtal och komplexa projekt som äter upp både tid och energi. Kanske har du själv tidigare varit med om implementationer som dragit ut på tiden, krävt externa konsulter och blivit betydligt dyrare än planerat.
Osäkerheten är ofta större än nyttan i stunden:
När affärssystemet dessutom är affärskritiskt blir risken ännu tydligare. Ett misstag kan påverka löner, fakturering och rapportering. Då är det inte konstigt att man väljer att hålla fast vid det man känner till, även om det inte är optimalt.
I många bolag finns inget akut haveri. Bokföringen blir gjord. Lönerna betalas ut. Rapporterna går att få fram, även om det tar tid. Problemet är snarare att mycket sker manuellt, i Excel eller genom speciallösningar som byggts på över tid.
Men eftersom det “går” att lösa uppgifterna blir smärtan ofta osynlig:
När problemen smyger sig på gradvis är det svårt att peka på en tydlig brytpunkt. Det känns enklare att leva med frustrationen än att starta ett förändringsprojekt.
I bolag med tillväxtambitioner är tid ofta den mest begränsade resursen. Ledning och nyckelpersoner behöver fokusera på kunder, försäljning, rekrytering och strategi. Ett systembyte konkurrerar direkt med sådant som upplevs som mer affärskritiskt.
Ett affärssystem påverkar hela organisationen: ekonomi, chefer, projektledare och ibland hela teamet. Bara tanken på workshops, tester, datamigrering och utbildning kan göra att beslutet skjuts upp till senare.
Problemet är att senare ofta blir nästa år – och året därpå.
Förändring kostar inte bara tid, utan även energi i organisationen. Nya system innebär nya arbetssätt, nya vyer och nya rutiner. Även om förändringen är positiv på sikt kan den skapa osäkerhet på kort sikt.
Många ledare tänker:
Därför väljer man ibland stabilitet framför förbättring. Att inte röra upp något alls upplevs som det mest skonsamma alternativet även om det innebär att ineffektiva processer lever kvar.
När man väl tittar på marknaden upplever många att valet står mellan två ytterligheter:
Mellanalternativet saknas ofta. Resultatet blir att inget känns som ett naturligt nästa steg. Ett byte känns antingen för litet för att lösa problemen eller för stort för att vara rimligt just nu. Då är det lätt att landa i status quo.
Det gemensamma för alla anledningarna ovan är att de är rationella på kort sikt. Men på längre sikt riskerar de att bli dyra. För varje månad som går med sen data, manuell administration och bristande insyn kostar det tid, fokus och beslutsförmåga.
Kleer är skapat för SaaS- och konsultbolag som befinner sig exakt här. För er som har vuxit ur enklare lösningar, men som inte vill ta klivet in i ett komplext ERP-projekt. I stället får ni ett allt-i-ett-system kombinerat med ett dedikerat ekonomiteam. Ekonomin speglar affären i realtid, administrationen minskar och fler i organisationen får insyn i siffrorna utan att ni behöver bygga en tung ekonomiavdelning.
Att inte byta affärssystem kan kännas tryggt. Men att välja en lösning som faktiskt är byggd för hur ditt företag jobbar idag – och vill jobba imorgon – kan vara det som frigör både tid, ansvar och lönsamhet.
Boka en demo med oss så går vi igenom hur vi kan hjälpa dig med er ekonomihantering.
Boka en demo
Över 2000 bolag har redan hoppat på framtidens sätt att driva företag. Är det din tur nu?
De flesta som sitter i fel affärssystem vet om det. Rapporterna kommer för sent. Projektmarginaler räknas fram i Excel efter att perioden stängts. Ekonomifunktionen jagar underlag istället för att analysera. Ändå skjuts beslutet upp — kvartal efter kvartal.
Det är inte lathet. Det är ett rationellt svar på en irrationell risk. Systembyten har ett rykte om sig att vara dyra, störande och långdragna. För den som minns hur det gick sist är tröskeln hög.
Men det ryktet är förtjänat av en annan generation av lösningar.
Ett affärssystem är ryggraden i företagets ekonomi. Det är där siffrorna samlas, struktureras och används för att styra verksamheten. När systemet fungerar väl märks det knappt, men när det inte gör det påverkar det allt från vardagliga beslut till långsiktig tillväxt.
Många företag sitter kvar i lösningar som en gång var rätt, men som inte längre speglar hur verksamheten fungerar idag. Nya affärsmodeller, fler projekt, fler medarbetare och högre krav på tempo och transparens gör att kraven på affärssystemet ökar. Samtidigt är ett systembyte ofta förknippat med oro för störningar i verksamheten, för höga kostnader eller för att behöva driva ett långt och komplext IT-projekt.
Men ett väl genomfört byte kan istället bli en strategisk förflyttning. När ekonomin speglar verkligheten i realtid får ledning och organisation möjlighet att fatta bättre beslut, tidigare.
När ett affärssystem inte längre speglar hur verksamheten fungerar uppstår en långsam kostnad som sällan syns på en rad i resultaträkningen. Projektledaren som inte ser sin marginal förrän fakturan är skickad. CFO:n som lägger tre dagar på att sammanställa ett underlag som borde finnas i realtid. VD:n som fattar beslut på data som är sex veckor gammal. Det är inte ett rapporteringsproblem. Det är ett styrningsproblem.
Och det löser sig inte av att lägga till ytterligare ett verktyg i ett redan fragmenterat systemlandskap.
Det som gör de flesta systembyten jobbiga är att de behandlas som just IT-projekt — med externa konsulter, långa kravspecar och en organisation som förväntas anpassa sig till systemet snarare än tvärtom.
Kleer är byggt för konsult- och SaaS-bolag. Det innebär att systemet inte behöver konfigureras för att förstå projektekonomi, beläggning, MRR eller periodisering av abonnemangsintäkter — det är grundförutsättningarna, inte tillvalen. Implementationen drivs av ett dedikerat team som kan din affärslogik från dag ett, utan externa konsulter och utan månader av förberedelser.
Det är den erfarenheten som ger oss förtroendet att säga att ett välgenomfört byte inte är ett avbrott i verksamheten. Det är starten på något bättre.
”Jag har gått från lätt skeptisk till ekonomisystembyte — minns hur jobbigt det var för 10 år sedan när vi bytte till Fortnox — till att vara helt frälst! Vilken fantastisk onboarding!” Eva Nielsen, CEO Cloudberry
När ekonomiflödet — tid, lön, utlägg, fakturering, bokföring — hänger ihop i ett system uppdateras siffrorna i realtid, utan handpåläggning. Projektledaren ser sin marginal löpande. Teamchefen följer beläggningen. VD:n har en helhetsbild utan att behöva vänta på att ekonomifunktionen sammanställer. Ekonomin slutar vara något som levererar rapporter i efterhand. Den blir ett verktyg för att styra framåt.
Det kräver rätt system. Och ett byte som faktiskt fungerar.
Vill du veta hur ett byte skulle se ut för ditt bolag? Kontakta Kleer så går vi igenom er nuvarande setup och vad en förflyttning skulle innebära i praktiken.
Boka en demo
Över 2000 bolag har redan hoppat på framtidens sätt att driva företag. Är det din tur nu?
