Framtidens ekonomifunktion har varit på agendan länge. Varför ser verkligheten fortfarande likadan ut?
Samtalet om ekonomifunktionens strategiska roll är inte nytt. Det har pågått i minst ett decennium. CFO:n ska vara affärspartner, inte rapportproducent. Ekonomi ska driva bolaget framåt, inte följa efter det.
Ändå sitter de flesta ekonomichefer fortfarande fast i samma sak: rapportering, administration och underlag som alltid är lite för gamla för att agera på.
Det är inte ett kompetensproblem. Det är ett modellproblem.
I de flesta konsultbolag är ekonomisystemet byggt för att stämma av vad som hänt – inte för att ge insyn i vad som händer. Projektdata och ekonomidata lever i olika system och sammanfogas manuellt. Bokslutet kräver koordinering och handpåläggning. Och rapporten som landar på ledningens bord beskriver en verklighet som redan är fyra till sex veckor gammal.
Det skapar ett manuellt lager mellan data och insikt som äter upp den tid ekonomifunktionen egentligen borde lägga på analys. Inte för att de prioriterar fel – utan för att systemet kräver det.
Resultatet är en ekonomifunktion som är fullt upptagen med att producera underlag åt andra, och som aldrig riktigt får utrymme att använda det själv.
Det finns en kostnad för det här som sällan syns på en budgetrad. En ekonomifunktion med tre till fem personer som lägger 60–70 procent av sin tid på administration representerar en omallokerad kapacitet som aldrig skapar det värde den skulle kunna.
Men det är inte bara ekonomifunktionens problem. Det är hela organisationens.
När projektledaren inte ser sin marginal förrän i månadsrapporten kan hen inte ta ansvar för den. När affärsområdeschefen måste begära ut underlag för att förstå sin position har hen redan förlorat möjligheten att agera i tid. Och när ledningsgruppen lägger sin tid på att tolka gamla siffror istället för att styra framåt är det inte ett ledningsproblem – det är ett informationsproblem.
Det vi pratar om när vi pratar om realtidsdata är egentligen något annat: förutsättningarna för att ekonomifunktionen ska kunna göra sitt egentliga jobb.
När rätt data når rätt person i rätt tid förflyttas något. Ekonomifunktionen slutar vara en rapporteringsmaskin och börjar vara det den alltid var tänkt att vara – en funktion som analyserar, utmanar och hjälper bolaget att fatta bättre beslut.
Det är skillnaden mellan en ekonomi som följer efter verksamheten och en som driver den framåt.
Framtidens ekonomifunktion är inte en fråga om ambition. Det är en fråga om förutsättningar.
Boka en demo
Över 2000 bolag har redan hoppat på framtidens sätt att driva företag. Är det din tur nu?
Marknaden rör på sig igen. Men för många konsultbolag har marginalerna fortsatt åt fel håll och Kleers Konsultbarometer 2025 sätter siffror på det som många redan känt av i vardagen.
Bilden är inte entydig. Small-segmentet, bolag med 10–50 MSEK i omsättning, håller en stabil nivå med bibehållen lönsamhet. Men för de större bolagen, över 150 MSEK, är bilden en annan. Vinstmarginalen föll från 6,9 till 4,5 procent under året – trots ökad omsättning och minskad headcount. Bolagen levererar alltså mer med färre resurser, och tjänar ändå mindre på det.
Medium-segmentet, 50–150 MSEK, påverkas ännu tydligare. Både omsättning och headcount minskar, och marginalpressen är påtaglig.
Sammantaget pekar barometern på en marknad där skalfördelar inte längre är en garanti för starka marginaler.
Timpriserna är under press – det vet alla. Men det förklarar inte hela marginalfallet.
För Kvadrat, ett av Sveriges större konsultnätverk, har 2025 präglats av just den balansen. CFO Björn Widlund beskriver ett år med tydliga variationer inom organisationen: tillväxt på vissa orter, press på andra. Hans slutsats pekar inte mot prissättning utan mot styrning.
”Prova att göra något som du inte gjort tidigare. Mät, följ upp och styr. Lägg till duktiga kollegor som ser målet framför sig, och system som faktiskt stöttar och underlättar i vardagen.”
Nimmersion, som trots marknadens avmattning växte med cirka 30 procent och behöll sin vinstmarginal, lyfter samma tema från ett annat håll. Grundare Lena Rekdal beskriver balansen mellan tillväxt och kontroll som nyckeln.
”Att växa snabbt är inte svårt i sig. Utmaningen är att göra det utan att släppa greppet om lönsamhet, kvalitet och arbetsbelastning.”
Det som skiljer konsultbolag med starka marginaler från de med svaga är sällan segment eller prissättning. Det är hur tätt ekonomin sitter ihop med verksamheten.
När lönsamhetsansvaret är fördelat till de som faktiskt driver affären – projektledaren, affärsområdeschefen – och de har rätt underlag för att agera i tid, slutar marginalerna att vara ett konstaterande i efterhand.
Det kräver inte fler resurser. Det kräver en annan modell.
Vill du se hela bilden av hur konsultbranschen utvecklades 2025? Ladda ner Konsultbarometern här. →
Boka en demo
Över 2000 bolag har redan hoppat på framtidens sätt att driva företag. Är det din tur nu?
Sedan vi startade Kleer har vi haft en enkel övertygelse: ekonomihantering ska fungera utan manuell handpåläggning.
Inte som ett effektiviseringsprojekt. Som ett grundläggande arbetssätt.
Det är vad vi kallar No Touch Accounting. Och det är dit vi byggt varje del av systemet sedan dag ett.
Det vanligaste misstaget vi ser är att bolag försöker lösa ett strukturproblem med ett nytt verktyg. De lägger till ett AI-lager ovanpå fragmenterade processer och förväntar sig transformation. Det de får är en snabbare version av ett gammalt problem.
AI fungerar bara så bra som den miljö det verkar i. Om data lever utspridd i tidrapporteringsverktyg, kvittoappar och Excelark tvingas AI tolka, fylla i luckor och gissa. Kvaliteten på outputen speglar kvaliteten på inputen.
Det är därför vi inte börjar med AI. Vi börjar med strukturen.
I Kleer finns all finansiell data samlad i ett system, strukturerad och konsekvent, med processer som hanteras på samma sätt varje gång. Vi har byggt för automation från start. Det är inte en tillfällighet att AI fungerar väl i Kleer. Det är en direkt konsekvens av hur systemet är konstruerat.
På den grunden kan AI göra det den faktiskt är bra på: hantera fakturaflödet med minimal handpåläggning, lyfta avvikelser i realtid, ge medarbetare svar på lönefrågor direkt. Och för bolag som vill gå längre finns 230 öppna API-endpoints att bygga egna agenter på, skräddarsydda för verksamhetens specifika behov.
Riktningen vi rör oss mot heter Zero Day Close. Det är ett läge där bokslutet är klart samma dag perioden avslutas, för att siffrorna redan är uppdaterade löpande. Det är inte ett snabbare bokslut. Det är ett bokslut som i praktiken pågår hela månaden.
Det har varit en vision länge. Med AI börjar det bli vardag.
Ekonomifunktionens roll förändras. Från att producera siffror till att förstå dem. Från månadscykler till realtid. Från administration till analys.
Det är inte något nytt för oss. Det är vad vi alltid byggt mot.
Ladda ner vår rapport om: AI i ekonomifunktionen
Boka en demo
Över 2000 bolag har redan hoppat på framtidens sätt att driva företag. Är det din tur nu?
Ingen budgetpost heter ”föråldrad ekonomimodell”. Men kostnaden finns där, varje månad.
De flesta etablerade konsultbolag fattar inte beslut om att ha en långsam ekonomifunktion. Det bara blir så. Systemen som en gång valdes var rätt för bolaget som det såg ut då. Processerna som byggdes upp fungerade när teamet var hälften så stort. Och ekonomiteamet gör sitt jobb, rapporterna stämmer, böckerna stängs, skatten betalas i tid.
Men fungerar är inte detsamma som driver.
Det finns en kostnad för att inte förändra. Den syns aldrig på en enda rad i budgeten, den dyker aldrig upp i styrelsens riskanalys och ingen controller larmar om den. Men den påverkar lönsamheten varje månad. Tyst, konsekvent och ofta i en storleksordning som skulle motivera ett beslut om den någonsin räknades ihop.
I de flesta konsultbolag är ekonomidata 4–6 veckor gammal när den når beslutsfattarna. Månadsbokslutet stängs runt den 20:e. Analysen tar några dagar. Ledningsgruppsmötet är den sista veckan i månaden. Och då pratar man om vad som hände för sex veckor sedan.
Det låter som en administrativ detalj. Det är det inte.
Ett lönsamhetsproblem i ett projekt eller ett affärsområde som identifieras sex veckor för sent har vid det laget fått fäste. Resurserna är redan felallokerade. Marginalen har redan eroderat. Och beslutet som hade kunnat vända trenden, att byta resurs, omförhandla scope, pausa rekrytering, fattas när det är för sent att påverka perioden.
För ett konsultbolag med 150–300 anställda och ett femtiotal aktiva projekt är det inte ovanligt att marginalavvikelser som identifieras för sent kostar 1–3 MSEK per år. Inte som en engångshändelse, utan som ett strukturellt läckage som upprepas kvartal efter kvartal.
Fråga en CFO eller ekonomichef på ett etablerat konsultbolag hur stor andel av teamets tid som går till administration kontra analys. Svaret är nästan alltid detsamma: mer administration än vi vill, mindre analys än vi behöver.
Det är inte ett kompetensproblem. Det är ett modellproblem.
När ekonomisystemet inte är byggt för konsultaffären uppstår ett manuellt lager mellan data och insikt. Projektdata och ekonomidata lever i olika system och måste sammanfogas i Excel. Boksluten kräver koordinering och handpåläggning. Och rapporterna tar tid att producera, tid som inte kan läggas på att analysera vad siffrorna egentligen säger.
En ekonomifunktion med tre till fem personer som lägger 60–70 procent av sin tid på administration representerar en omallokerad kapacitet på 1–2 MSEK per år. Det är inte pengar som försvinner, det är värde som aldrig skapas.
Det finns ytterligare en kostnad som sällan räknas på: vad det kostar när ledningen jagar underlag istället för att agera på det.
VD, CFO och affärsområdesansvariga i ett mellanstort konsultbolag lägger i snitt 3–5 timmar per vecka på att tolka rapporter, förbereda inför ledningsgruppsmöten och följa upp ekonomisk status med ekonomifunktionen. Det är inte möten som skapar värde, det är administration förklädda till möten.
Räknat på fem personer i ledningsgruppen, 46 veckor per år och en genomsnittlig kostnad på 1 500 kronor per timme är det 1–1,5 MSEK i ledningskapacitet som läggs på att hantera informationsbristen snarare än att driva affären.
Den kanske mest underskattade kostnaden är den som uppstår när lönsamhetsansvaret är koncentrerat till ekonomifunktionen.
I konsultbolag skapas lönsamheten inte i styrelserummet. Den skapas i vardagsbesluten ute i organisationen, när projektledaren justerar resurserna i tid, när affärsområdeschefen ser en beläggningsdipp innan den fått fäste, när säljaren förstår marginalprofilen på ett nytt uppdrag innan det skrivs under.
Men om projektledaren inte ser sin projektmarginal förrän i månadsrapporten eller om affärsområdeschefen måste be ekonomiavdelningen om en uppdatering, då kan de inte ta det ansvaret. Inte för att de inte vill, utan för att de inte har verktygen.
Konsekvensen är en ekonomifunktion som bär ett ansvar den inte kan leva upp till ensam, och en organisation som lämnar lönsamhetspotential på bordet varje månad.
Ingen av de här kostnadsposterna är katastrofala var för sig. Det är det som gör dem så svåra att agera på. De syns inte i ett enskilt tal, de utlöser inga larm och de motiverar sällan ett akut beslut.
Men räknar man ihop dem, försenade beslut, ekonomifunktionens omallokerbara kapacitet, ledningens koordineringstid och det läckage som uppstår när lönsamhetsansvaret inte kan delas, rör det sig ofta om 5–10 MSEK per år för ett konsultbolag i den här storleksklassen.
Det är inte en kostnad för att byta system. Det är kostnaden för att inte göra det.
Det finns en anledning till att beslutet att modernisera ekonomifunktionen drar ut på tiden i de flesta bolag. Det kostar ingenting akut att vänta. Det finns alltid viktigare saker på agendan. Och erfarenheten av tidigare systembyten, tunga ERP-projekt som drog ut på tiden och överskred budget, gör att tröskeln för att ta nästa steg känns hög.
Men kostnaden för att vänta är inte noll. Den är bara osynlig.
Och den ackumuleras tyst, månad efter månad, medan bolaget fortsätter att fatta beslut på data som redan är gammal.
Vill du räkna på vad det kostar i er organisation?
Boka en demo
Över 2000 bolag har redan hoppat på framtidens sätt att driva företag. Är det din tur nu?
Marginalerna i konsultbranschen är under press. Timpriserna stagnerar medan kostnaderna fortsätter upp. AI effektiviserar leveransen – men kunderna förhandlar ned priserna i samma takt som bolagen effektiviserar. Nettot blir ofta noll.
Den vanliga reflexen är att söka svaret i tillväxt. Fler affärer. Nya segment. Högre priser. Det är rätt på lång sikt. men det är långsamt, svårt och ger sällan resultat på den marginal som behövs nu.
En VD vi nyligen hade dialog med hade landat i en annan slutsats. De hade satt ett internt mål: öka marginalen i varje enskilt projekt. Inte vinna fler affärer. Inte anställa fler. Öka marginalen i varje enskilt projekt.
Det är en enkel målsättning. Och en ovanligt klok sådan, för det är i projekten den verkliga skillnaden kan göras.
Vad händer egentligen inne i era projekt?
Det handlar sällan om ett enskilt projekt som går fel. Det handlar om att hundratals små avvikelser aldrig fångas upp. Timmar som inte är debiteringsbara men ändå läggs. Resurser som byts ut utan att kalkylen uppdateras. Scope som kryper utan att priset följer med.
Var och en är hanterbar. Tillsammans är de anledningen till att ett bolag som gör bra affärer ändå inte tjänar tillräckligt.
Det gemensamma för alla de här avvikelserna är att de är åtgärdbara – om man ser dem i tid. De flesta konsultbolag ser dem tre veckor för sent.
Projektledarna bryr sig om lönsamhet. Men de har sällan de förutsättningar som krävs för att faktiskt äga den.
De saknar löpande insyn i hur projektet presterar mot kalkyl. De behöver begära ut underlag från ekonomiavdelningen för att få en bild – och när den bilden kommer är det för sent att göra något åt det. Lönsamhet blir ekonomiavdelningens ansvar i praktiken, även om det aldrig var meningen.
Det är ett strukturellt problem. Och det löses inte av hårdare uppföljning eller fler rapporteringsmöten.
För att projektledare ska kunna äga lönsamheten i sina projekt behöver tre saker finnas på plats: rätt data i realtid, tydliga processer för när och hur man agerar på den, och en ekonomifunktion som stöttar och analyserar – i stället för att enbart rapportera i efterhand.
När de förutsättningarna finns förflyttas något. Lönsamhet slutar vara en ekonomifråga och blir en affärsfråga. Den ägs av de som driver projekten. Och effekten av att varje projekt i snitt blir lite mer lönsamt – konsekvent, över tid – är den snabbaste vägen till starkare marginaler som finns.
För ett konsultbolag med 100 mkr i omsättning och 3% rörelsemarginal innebär en procentenhets förbättring ytterligare en miljon kronor i rörelseresultat. Utan en enda ny affär. Det är vad systematisk projektstyrning är värd – i kronor.
Det är precis den modellen Kleer är byggd för att leverera.
Boka en demo
Över 2000 bolag har redan hoppat på framtidens sätt att driva företag. Är det din tur nu?
Mentimeter avslutade 2025 med positiva siffror, en marginalexpansion på 76 miljoner kronor och valutamotvind som knappast hjälpte. Som en av Kleers kunder har vi haft förmånen att följa bolaget på nära håll och vi passade på att sätta oss ner med CFO Georg Rydbeck för att prata om vägen dit, vad AI faktiskt bidragit med och varför han inte är speciellt orolig för konkurrensen.
Kleers SaaS-barometer visar att svenska SaaS-bolag i snitt ökat sin omsättning per anställd med nästan 20 procent det senaste året. Effektivisering verkar ha blivit en branschtrend. Känner du igen den bilden från Mentimeter?
Absolut. Jag tror att det har mycket med marknadssentimentet att göra. Vi är ett bolag som förbereder oss för en börsnotering längre fram, och då exponeras man ganska tidigt för hur investerare tänker. Skiftet de senaste fem åren har varit dramatiskt – från att allting handlade om tillväxt, tillväxt, tillväxt till att du numera nästan måste visa positiva marginaler för att ens vara intressant. Det smittar av sig, även på bolag som inte har en börsnotering på agendan. Pengar är inte gratis längre.
Mentimeter valde för några år sedan att medvetet investera ner sig i negativt resultat. Hur såg det beslutet ut?
Vi har varit kassaflödespositiva i princip sedan 2017, med en liten dipp 2024. Men vi bestämde oss för att under en begränsad period investera mer framåtlutat för att driva framtida tillväxt. Toronto-kontor, Sydney-kontor, uppskalning av sälj och produktutveckling. Det var ett medvetet val. Och redan när vi satte budgeten för 2024 bestämde vi att 2025 skulle vi vända tillbaka till positiva siffror i resultaträkningen.
Och det höll?
Det höll. Trots ganska tuffa valutakurser mot slutet av året, vi har ungefär 60 procent av försäljningen i dollar och en stor andel i euro, så den rörelsen slog hårt. Men om man rensar för valutaeffekter hade vi en årstillväxt på 20 procent i det fjärde kvartalet. Och totalt sett gjorde vi en marginalexpansion på 76 miljoner kronor under året, vilket motsvarar 14 procentenheter i EBIT-marginal.
Vad drev vändningen, kostnadskontroll eller tillväxt?
Båda, men inte på det sättet folk kanske tror. Vi behövde inte skära i personal. Det vi gjorde var att bromsa in uppskalningen av organisationen och börja exekvera på den strategi vi hade lagt fast. Vi hade byggt en organisation med de resurser vi behövde och nu handlade det om operationell effektivitet och att växa ikapp kostymen. Nyförsäljningen var stark under 2025, och merförsäljningen till befintliga kunder hängde med.
AI har blivit ett standardsvar på effektiviseringsfrågor. Vad har det faktiskt betytt för Mentimeter?
Det finns två spår. Det ena är internt — framförallt i produktutvecklingen kan våra utvecklare göra mer på kortare tid och iterera snabbare. Det är verkligt, men det är inte unikt för oss. Det andra spåret är mer intressant: vi har en produkt som naturligt lämpar sig för att applicera språkmodeller. Vi tar in textbaserad input från användarna med frågor, svar, och intentioner. Det kan nu ge tillbaka insikter på ett sätt som inte var möjligt tidigare. Det är där vi ser det riktiga värdeskapandet, inte i interna effektivitetsvinster.
Hur ser du på hotet från AI-konkurrenter som kan replikera er produkt snabbare och billigare?
En av våra grundare satte sig ner när ett av de stora språkmodellsverktygen lanserades och byggde en kopia av Mentimeter på åtta timmar. Så ja, kodbasen är inte det unika längre. Det vet vi. Men jag tror inte att företag i gemen vill sitta och underhålla en egenbyggd engagemangsplattform för ledare att driva bättre resultat. Det är inte deras kärnaffär. Det jag är mer uppmärksam på är om det dyker upp billigare alternativ utan djupet i vår produkt, det scenariot är reellt. Men då gäller det att vi är tydliga med vad Mentimeter faktiskt är: ett strategiskt verktyg för att driva förändring och dialog i organisationer, inte bara ett quiz-verktyg. Vi har 20 miljoner aktiva användare och en stor bas av enterprise-kunder med mycket data att bygga på. Det försprånget är svårt att kopiera.
Det pågår en bredare diskussion om SaaS-modellens framtid, att AI-agenter ska ersätta SaaS-verktyg. Vad tänker du om det?
Jag tycker det är lite konstigt att det ses som ett hot mot prenumerationsmodellen. AI-tjänsterna själva är ju ofta på prenumerationsbasis. Det kommer finnas SaaS-bolag som är stora vinnare på det här skiftet och bolag som är stora förlorare. Så har det alltid varit vid paradigmskiften. Det viktiga är att förstå vilket läger man är i.
Vad är du mest stolt över från det här året?
Att vi faktiskt gjorde vad vi sa att vi skulle göra. Vi hade ägare och investerare som var oroliga när vi meddelade att vi skulle gå ner på röda siffror, vi kom från en väldigt lönsam bakgrund. Men vi höll kursen, rekryterade med långsiktigt tänk istället för att skala hej vilt, och när det väl var dags att vända så behövde vi inte kapa personal. Vi svängde skutan utan att tappa besättningen. Det är jag stolt över.
Georg Rydbeck är CFO på Mentimeter. Mentimeter är ett av bolagen i Kleers SaaS-barometer, som undersöker ekonomiska trender bland svenska SaaS-bolag.
Boka en demo
Över 2000 bolag har redan hoppat på framtidens sätt att driva företag. Är det din tur nu?
Många konsultbolag funderar på att röra sig mot fast pris. Det låter attraktivt – tills man inser att det också innebär att hela risken förflyttas. Från kunden. Till dig.
Det pågår ett skifte i konsultbranschen. Fler och fler bolag ifrågasätter timprismodellen och vill sälja på värde istället för tid. Värdebaserad prissättning. Fast pris. Leveransbaserade avtal. Namnen varierar men riktningen är densamma: ta betalt för vad ni åstadkommer, inte för hur länge ni sitter.
Det är en rimlig ambition. Men det är en affärsmodell som straffar dig hårt om du inte har rätt ekonomistyrning på plats. Och de flesta konsultbolag har det inte.
I en ren timmaffär är kopplingen mellan tid och intäkt nästan automatisk. Du lägger en timme, du fakturerar en timme. Om projektet spårar ur och ni behöver lägga mer tid, landar kostnaden hos kunden. Det finns ett inbyggt skyddsnät.
I ett fastprisuppdrag är det tvärtom. Du har räknat på ett visst antal timmar och satt ett pris baserat på det. Om ni räknar fel – om scope creep smyger sig in, om ni underskattat komplexiteten, om projektet drar ut på tiden – äter ni den kostnaden själva. Timme för timme. Utan att intäkten rör sig.
Det kan gå fort. En marginal som såg ut som 40 procent i kalkylen kan vara nere på noll innan projektet är halvvägs. Och om du inte följer projektmarginalen löpande – utan väntar till månadsrapporten – vet du det inte förrän det är för sent att göra något åt det.
I timprismodellen är projektledarens viktigaste ekonomiska ansvar att se till att timmar rapporteras och faktureras. Det är administrativt, inte strategiskt.
I ett fastprisprojekt förändras det fundamentalt. Projektledaren måste förstå kalkylen, följa marginalen löpande och fatta aktiva beslut om resurssättning längs vägen.
Vilka personer ska jobba i projektet? Hur mycket tid är rimlig på den här fasen? Var riskerar vi att tappa marginalen? Det är frågor som kräver både ekonomisk förståelse och tillgång till aktuell data.
Ekonomins roll förändras på samma sätt. Att komma med en månadsrapport räcker inte längre. Ekonomi behöver vara nära projekten – inte som kontrollant, utan som sparringpartner. Det innebär veckovisa avstämningar, inte månadsvis. Det innebär att ekonomisiffror och projektdata är synkroniserade i realtid, inte sammanställda i efterhand.
Det låter självklart men är svårare än det verkar. En bra kalkyl kräver historisk data – vad har liknande projekt faktiskt kostat? Vilka resurser använde vi? Var sprang vi över tid? Utan det underlag sätter du priser på känsla. Och i ett fastpriskontrakt är det din riskbudget du leker med.
Inte nästa vecka. Inte nästa månad. Nu. Det kräver att tidrapportering, leverantörsfakturor och projektdata hänger ihop i samma system – och att allt bokförs direkt när det attesteras. Är datan fragmenterad över flera verktyg, får du aldrig den bild du behöver i tid.
Ekonomichefen kan inte bevaka varje projekt. Det kan inte ens en engagerad CFO som jobbar nära affären. Projektledarna måste ha tillgång till sina egna siffror och ta ett verkligt ansvar för marginalen. Det förutsätter att de faktiskt kan se dem – och att organisationen har byggt en kultur där det är en naturlig del av jobbet att följa upp.
De flesta konsultbolag är inte framme än. Diskussionen pågår, ambitionerna finns, men de faktiska affärsmodellerna ser i stor utsträckning fortfarande ut som de alltid har gjort. Det är inte konstigt – det är ett stort steg att ta, och det finns goda skäl att ta det varsamt.
Men ett konsultbolag som funderar på att röra sig mot fast pris eller värdebaserade modeller bör ställa sig en fråga innan det steget tas: har vi den ekonomistyrning som krävs för att bära den risken?
Om svaret är nej – börja där. Affärsmodellen kan vänta. Ekonomistyrningen kan det inte.
Vill du se hur det ser ut i praktiken? Vi har samlat de nyckeltal som faktiskt avgör om du har kontroll på projektmarginalen – och hur du bygger upp uppföljningen steg för steg.
Boka en demo
Över 2000 bolag har redan hoppat på framtidens sätt att driva företag. Är det din tur nu?
