Marginalerna i konsultbranschen är under press. Timpriserna stagnerar medan kostnaderna fortsätter upp. AI effektiviserar leveransen – men kunderna förhandlar ned priserna i samma takt som bolagen effektiviserar. Nettot blir ofta noll.

Den vanliga reflexen är att söka svaret i tillväxt. Fler affärer. Nya segment. Högre priser. Det är rätt på lång sikt. men det är långsamt, svårt och ger sällan resultat på den marginal som behövs nu.

En VD vi nyligen hade dialog med hade landat i en annan slutsats. De hade satt ett internt mål: öka marginalen i varje enskilt projekt. Inte vinna fler affärer. Inte anställa fler. Öka marginalen i varje enskilt projekt.

Det är en enkel målsättning. Och en ovanligt klok sådan, för det är i projekten den verkliga skillnaden kan göras.

Vad händer egentligen inne i era projekt? 

Det handlar sällan om ett enskilt projekt som går fel. Det handlar om att hundratals små avvikelser aldrig fångas upp. Timmar som inte är debiteringsbara men ändå läggs. Resurser som byts ut utan att kalkylen uppdateras. Scope som kryper utan att priset följer med.

Var och en är hanterbar. Tillsammans är de anledningen till att ett bolag som gör bra affärer ändå inte tjänar tillräckligt. 

Det gemensamma för alla de här avvikelserna är att de är åtgärdbara – om man ser dem i tid. De flesta konsultbolag ser dem tre veckor för sent. 

Projektledarna bryr sig om lönsamhet. Men de har sällan de förutsättningar som krävs för att faktiskt äga den. 

De saknar löpande insyn i hur projektet presterar mot kalkyl. De behöver begära ut underlag från ekonomiavdelningen för att få en bild – och när den bilden kommer är det för sent att göra något åt det. Lönsamhet blir ekonomiavdelningens ansvar i praktiken, även om det aldrig var meningen. 

Det är ett strukturellt problem. Och det löses inte av hårdare uppföljning eller fler rapporteringsmöten. 

För att projektledare ska kunna äga lönsamheten i sina projekt behöver tre saker finnas på plats: rätt data i realtid, tydliga processer för när och hur man agerar på den, och en ekonomifunktion som stöttar och analyserar – i stället för att enbart rapportera i efterhand. 

När de förutsättningarna finns förflyttas något. Lönsamhet slutar vara en ekonomifråga och blir en affärsfråga. Den ägs av de som driver projekten. Och effekten av att varje projekt i snitt blir lite mer lönsamt – konsekvent, över tid – är den snabbaste vägen till starkare marginaler som finns. 

För ett konsultbolag med 100 mkr i omsättning och 3% rörelsemarginal innebär en procentenhets förbättring ytterligare en miljon kronor i rörelseresultat. Utan en enda ny affär. Det är vad systematisk projektstyrning är värd – i kronor. 

Det är precis den modellen Kleer är byggd för att leverera.