Devies grundades av John och Simon, två entreprenörer med bra marknadskänsla. Magkänslan fungerade när bolaget var litet. Men när antalet anställda växte och investerare kom in i bilden, kunde man inte längre styra ett företag på känsla för marknaden och känsla för branschen. 

”Man har andra intressenter som vill veta hur bolaget går,” säger Emma Helin, som kom in som den första dedikerade CFO. ”Då kan man inte kommunicera det med magkänsla.” 

Det var då de började förstå att de behövde något helt annat än vad de gjorde. 

Steg 1: Börja med att förenkla – inte krångla till det 

”Det första jag gjorde, som jag tycker är väldigt bra för att få bra kontroll, var att förenkla vår resultatrapport,” säger Emma. 

Hon startade inte från noll. Hon tog det befintliga och skalade av markant. ”Hur många bryr sig egentligen om bokföringskonton?” frågar hon retoriskt. ”Särskilt de som ska ta emot rapporterna? Det är ju bara siffror.” 

Istället fokuserade hon på det som faktiskt spelar roll: bruttovinsten. För att förstå den behövde hon titta på intäkterna från fakturerad tid och de direkta kostnaderna för konsulter. Det är konsultaffären visar sin lönsamhet – inte senare i systemet när de fasta kostnaderna räknades in. Bruttomarginalen visar hur väl affären fungerar i sig.   

”Det blev lite mer som ett styrverktyg då kan man säga,” förklarar Emma. ”Man får den informationen man behöver. Det ska vara självförklarande att läsa rapporterna.” Och viktigast: ”Man kan ju väldigt lätt se om det är verksamheten som inte snurrar som det ska eller om det är att man drar på sig för mycket övriga kostnader till exempel.” 

Steg 2: Begränsa nyckeltal – börja enkelt, skala upp senare 

​​​ Det fanns en press att mäta allt möjligt. Tidigare hade de suttit med investerare som ville se många olika KPI:er, uppdelade på flera sätt. Det blev snabbt övermäktigt, svårt att följa och svårt för mottagarna att få en tydlig helhetsbild. Till slut blev det mest en massa siffror. 

Emma gjorde motsatsen – men på ett pragmatiskt sätt. Hon valde att fokusera på tre nyckeltal på övergripande nivå: bruttovinst, beläggningsgrad och snittdebitering. Det var de tre måtten som faktiskt styrde affären. 

”Om man har för många siffror kan det bli svårt att styra,” säger Emma. ”Vad betyder den här jämfört med den här? Det kan bli lite rörigt.” Hon poängterar också: ”Konsultbusinessen är ju inte så avancerad i sig, utan det är ju enkla styrmedel för att veta vad man behöver agera på.” 

Det betyder inte att man inte djupdyker i andra frågor när det behövs. Men på löpande basis är begränsningen styrkan. Samma filosofi som Kleers konsult-KPI:er – samma siffror kan användas på olika nivåer, men fokus är på det som spelar roll. 

Steg 3: Ge ansvar till den som gör jobbet – gradvis 

Nästa steg blev att introducera ett projekt management organisation, ett PMO. Tanken var att ge projektledarna ägandet av sina intäkter och resultat. De skulle kunna förstå och påverka affären medan den pågick, inte förklara den i efterhand. 

”Istället för att jag sitter och estimerar intäkterna äger de intäkterna idag,” säger Emma. ”De vet vilka som har att göra, hur uppdragen ligger till, vilka risker vi har, vilka möjligheter. Och jag konverterar bara vad de säger till siffror.” 

Poängen var att projektledarna skulle få tillgång till rätt siffror i rätt tid. Det är vad Kleer möjliggör – ekonomin blir närvarande i vardagen. 

”Vi jobbar inte med att sätta mål för snittdebitering och sånt. Vi jobbar med att lösa problem och göra bra leveranser. Konsulterna ska bry sig om att göra en bra leverans och inom det scopet som de själva satt upp. Gör dom det följer ju ekonomin på köpet.”​     ​ 

Om någon glider iväg blir det där man fångar upp problemet, genom att lösa det operativa problemet​​, inte genom att man sitter och kollar på en projektresultatrapport retroaktivt. 

I praktiken betyder detta regelbundna uppföljningsmöten. Varje vecka sätter de sig och går igenom status, vad som kommer att hända och vad nästa steg är. Ingen massiv administration – bara tydlighet och tempo. 

Det mest intressanta resultatet var inte siffrorna. Det var kulturen. 

”Det har väl blivit lite mer professionellt,” säger Emma försiktigt. ”För det handlar ju mycket om leveranserna hos oss. Vi är ju här för att lösa problem. Och det blir ju att synliggör man det och pratar med den retoriken blir alla väldigt involverade.” 

Folk är intresserade av ekonomin, inte för att siffrorna är roliga, utan för att de visar att deras jobb lönar sig. 

”Ju bättre det går desto roligare har vi ju,” säger Emma. ”Om alla har prestigelösheten och viljan att göra ett bra jobb, då byggs ett sammanhang där det nästan är svårt att misslyckas.” 

CFO:n som strukturbyggare och översättare 

Det som är väsentligt här är Emmas roll. Hon är inte den som estimerar, rapporterar eller kontrollerar. Hon skapar strukturen.​​ Hon översätter vad projektledarna och verksamheten säger till siffror som går att dela, jämföra och följa upp, Hon jobbar väldigt nära affären – inte isolerat från en ekonomiavdelning, utan i dialogen med dem som gör jobbet. Som grundaren Simon sa till henne nyligen, hon bekräftar eller dementerar den tidigare nämnda magkänslan. 

Det är också varför hennes roll är affärsnära snarare än administrativ. Hon behöver förstå vad som händer i projekten för att kunna göra siffrorna användbara. Och när siffrorna blir användbara, kan projektledarna själva ta mer ansvar för sitt resultat. 

Devies historia är vår historia. Vi tror på samma sak: att finansiell kontroll inte är motsatsen till human och flexibel affär. Det är grunden för det. 

Kleer utgår från hur konsultaffären faktiskt fungerar i vardagen – inte från bokföringskonton eller rapportsystem. Det är skillnaden. När du utgår från affären istället för systemet, blir ekonomin närvarande där jobbet faktiskt görs. 

Devies använder Kleer för att göra detta praktiskt möjligt. Kleer samlar tid, projekt och ekonomi i ett system där nyckeltal som bruttovinst, beläggningsgrad och snittdebitering följs löpande och är tillgängliga för projektledare, inte bara ekonomikontoret. En resultatrapport som speglar konsultaffären istället för bokföringens kontostruktur. 

Det gör att uppföljning sker nära verksamheten, snarare än som en sammanställning i efterhand. Och det gör att CFO:n kan fokusera på det som spelar roll – att förstå affären och skapa struktur – istället för att sitta fast i rapportering. Ekonomin blir ett verktyg för styrning, inte ett mål i sig. 

Det är varför Kleer existerar. För att göra denna typ av styrning möjlig.