I ett konsultbolag är tiden en stor del av det som säljs. Men alla timmar som medarbetarna arbetar går inte att fakturera till kund. Tid behöver också läggas på interna möten, kompetensutveckling, försäljning, administration och annat arbete som får verksamheten att fungera.
För konsultbolag blir det därför viktigt att förstå hur stor del av arbetstiden som faktiskt kan kopplas till kundintäkter. Det är vad debiteringsgraden hjälper till att visa. Här går vi igenom hur du beräknar debiteringsgrad, vad som är en rimlig nivå att ligga på och hur konsultbolag kan använda nyckeltalet för att följa intäkter och lönsamhet.
Debiteringsgrad visar hur stor del av arbetstiden som är debiterbar mot kund.
Om en konsult har 160 tillgängliga arbetstimmar under en månad och 120 av dem är debiterbara blir debiteringsgraden 75 %.
De återstående 40 timmarna kan exempelvis ha använts till försäljning, interna möten, administration eller kompetensutveckling.
Tid som inte är debiterbar är alltså inte nödvändigtvis onödig dötid. Mycket av den behövs för att verksamheten ska fungera och utvecklas. Debiteringsgraden hjälper istället bolaget att se hur arbetstiden fördelas mellan debiterbart kundarbete och andra arbetsuppgifter.
En vanlig formel för att beräkna debiteringsgrad är:
Debiterbara timmar / tillgängliga arbetstimmar × 100 = debiteringsgrad
Anta att en konsult har 160 tillgängliga arbetstimmar under en månad. Av dem är 136 timmar debiterbara.
136 / 160 × 100 = 85 %
Konsultens debiteringsgrad är alltså 85 %.
Samma beräkning kan göras för ett helt team eller bolag. Om fem konsulter tillsammans har 800 tillgängliga timmar under månaden och 640 av timmarna är debiterbara blir teamets debiteringsgrad 80 %.
Formeln för att räkna ut debiteringsgrad är alltså enkel, men vad resultatet blir beror på hur bolaget definierar den tillgängliga arbetstiden.
Semester, sjukfrånvaro, föräldraledighet och andra typer av frånvaro kan exempelvis hanteras på olika sätt. En deltidsanställd konsult har dessutom en annan tillgänglig arbetstid än en heltidsanställd.
Det viktiga är därför att ha en tydlig definition och använda samma beräkningssätt över tid.
Om ett bolag räknar bort semester från den tillgängliga tiden medan ett annat räknar med den kan två identiska arbetssituationer ge olika debiteringsgrad. Det är särskilt viktigt att tänka på när du jämför debiteringsgraden mellan olika bolag. En procentsats säger inte särskilt mycket om du inte vet hur den har räknats fram.
När koncernföretagens ekonomiska information sammanställs brukar processen kallas konsolidering.
Utgångspunkten är de enskilda företagens resultat- och balansräkningar. Man börjar med att sammanföra dem, men sedan behöver poster som har uppstått genom transaktioner mellan företag i koncernen elimineras.
Det kan exempelvis handla om:
Tänk dig att dotterbolag A säljer en vara till dotterbolag B för 100 000 kronor. I A redovisas försäljningen som en intäkt och i B som ett inköp.
Om båda posterna bara läggs ihop med resten av koncernens siffror ser det ut som att koncernen har haft en försäljning på 100 000 kronor. Men ur koncernens perspektiv har varan bara flyttats från ett bolag till ett annat. Därför behöver den interna intäkten och kostnaden elimineras.
Samma princip gäller om ett bolag har en fordran på ett annat koncernbolag. Det ena bolagets fordran motsvaras av det andra bolagets skuld. När koncernen betraktas som en helhet kan den inte ha en fordran på sig själv, vilket gör att båda posterna tas bort i konsolideringen.
Debiterbar tid är arbetstid som enligt bolagets definition kan debiteras till en kund. Det kan exempelvis handla om rådgivning, utveckling, analyser eller projektledning inom ett kunduppdrag.
Vad som räknas som debiterbart beror samtidigt på hur uppdraget och avtalet ser ut.
En konsult kan exempelvis lägga fem timmar på en uppgift som ingår i ett fast projektpris. Tiden är då kopplad till ett kunduppdrag, men innebär inte nödvändigtvis att kunden faktureras ytterligare fem timmar.
Därför behöver bolaget ha en tydlig definition av vad som räknas som debiterbar tid. Om olika konsulter rapporterar samma typ av arbete på olika sätt blir debiteringsgraden svårare att jämföra och följa över tid.
Debiteringsgrad och beläggningsgrad ligger nära varandra och används ibland som synonymer. Det kan ändå vara värdefullt att skilja på dem.
Beläggningsgraden visar hur stor del av den tillgängliga kapaciteten som är bokad eller används i uppdrag. Debiteringsgraden fokuserar istället på hur stor del av arbetstiden som faktiskt är debiterbar mot kund. En konsult kan därför vara fullbokad utan att ha 100 procents debiteringsgrad.
Tänk dig en konsult som är bokad i ett kundprojekt hela veckan. Av 40 arbetstimmar kan 32 debiteras till kunden medan åtta timmar går till uppgifter inom eller runt projektet som inte är debiterbara. Konsulten kan då vara fullt belagd samtidigt som debiteringsgraden är 80 procent.
I vissa konsultbolag sammanfaller måtten nästan helt. I andra verksamheter är skillnaden betydligt större. Därför behöver bolaget definiera vad respektive nyckeltal betyder för dem och använda definitionerna konsekvent.
Det finns ingen debiteringsgrad som är rätt för alla konsulter eller konsultbolag. Vilken nivå som är rimlig beror på konsultens roll, bolagets affärsmodell och hur mycket tid som förväntas gå till andra delar av verksamheten.
En konsult vars roll nästan helt består av leverans i kundprojekt kan exempelvis ha ett högre mål än en senior konsult som också ansvarar för försäljning, rekrytering eller utveckling av nya erbjudanden. Därför kan det bli missvisande att sätta samma mål för alla.
En debiteringsgrad på 70 % kan vara låg för en roll och fullt rimlig för en annan.
Det är också viktigt att komma ihåg att målet inte nödvändigtvis är 100 %. Om all arbetstid måste vara debiterbar finns det väldigt lite utrymme kvar för kompetensutveckling, försäljning och annat arbete som behövs för att bolaget ska kunna fortsätta utvecklas.
Ett mer användbart mål utgår därför från hur verksamheten faktiskt fungerar och vad som förväntas av olika roller.
För konsultbolag som säljer tid finns en tydlig koppling mellan debiteringsgrad och intäkter.
Anta att en konsult har 160 tillgängliga timmar per månad och ett timpris på 1 500 kronor.
Vid 80 procents debiteringsgrad blir 128 timmar debiterbara:
128 × 1 500 = 192 000 kronor
Om debiteringsgraden istället är 60 % blir 96 timmar debiterbara:
96 × 1 500 = 144 000 kronor
Det motsvarar en skillnad på 48 000 kronor i fakturerbart värde under en månad. Om samma förändring gäller flera konsulter kan effekten snabbt bli stor.
I praktiken påverkas intäkterna förstås också av priser, avtalsformer och vad som faktiskt faktureras. Men exemplet visar varför debiteringsgraden är ett viktigt nyckeltal att hålla koll på för bolag som säljer konsulttid.
En hög debiteringsgrad är ofta positiv för intäkterna, men den säger inte på egen hand något om hur lönsam konsultaffären är.
Anta att två konsulter båda har en debiteringsgrad på 80 procent. Den ena fakturerar ni 1 800 kronor i timmen för och den andra 1 200 kronor. Om deras personalkostnader är ungefär lika stora blir det ekonomiska utfallet naturligtvis olika trots att debiteringsgraden är densamma.
Även projektets upplägg spelar roll. I ett fastprisprojekt kan många arbetade timmar snarare vara ett problem. Om projektet kräver betydligt mer tid än planerat kan konsulterna ha hög debiteringsgrad samtidigt som projektmarginalen sjunker.
För att förstå lönsamheten behöver debiteringsgraden därför ses i relation till exempelvis priser, personalkostnader, projektmarginaler och faktiska intäkter. Det räcker med andra ord inte att ha många debiterbara timmar. Timmarna behöver också användas i lönsamma uppdrag.
Debiteringsgraden kan också användas för att planera konsultbolagets framtida intäkter.
Anta att bolaget har tio konsulter som var och en förväntas ha 1 600 tillgängliga timmar under året. Det ger totalt 16 000 tillgängliga timmar.
Om bolaget budgeterar med en genomsnittlig debiteringsgrad på 75 procent motsvarar det:
16 000 × 75 % = 12 000 debiterbara timmar
Med ett genomsnittligt timpris på 1 500 kronor motsvarar det i sin tur ett fakturerbart värde på:
12 000 × 1 500 = 18 000 000 kronor
På så sätt blir antagandet om debiteringsgrad en viktig del av intäktsbudgeten. Om den faktiska debiteringsgraden senare hamnar på 65 procent istället för 75 procent påverkar det också förutsättningarna att nå den budgeterade omsättningen. Därför är det värdefullt att inte bara följa debiteringsgraden i efterhand, utan också jämföra utvecklingen med mål, budget och prognos.
En genomsnittlig debiteringsgrad för hela bolaget ger inte hela bilden av hur det går för verksamheten. Ett konsultbolag kan exempelvis ha en total debiteringsgrad på 75 % samtidigt som ett team ligger på 90 % och ett annat på 60 %. Skillnaden kan bero på olika roller och mål, men också på efterfrågan, projektläge eller hur arbetet planeras.
Samma sak gäller när debiteringsgraden förändras över tid. En svag månad behöver inte vara ett problem. Semesterperioder, projektstarter, avslutade uppdrag och nyanställningar kan påverka siffran tillfälligt.
Om debiteringsgraden däremot sjunker under flera månader behöver bolaget förstå varför. Har flera kundprojekt avslutats? Har nya konsulter anställts inför kommande tillväxt? Har den interna tiden ökat? Eller innehåller projekten mer arbete som inte kan debiteras?
Debiteringsgraden är en signal. Först när den bryts ned och sätts i relation till resten av verksamheten går det att förstå vad som faktiskt händer.
För att följa debiteringsgraden behöver konsultbolaget veta hur tiden används. Men det är först när timmarna kopplas till projekt, fakturering och ekonomi som det går att se vad utvecklingen faktiskt betyder för affären.
I Kleer hänger tidrapportering, projektekonomi, fakturering, lön och bokföring ihop i samma system. Konsulterna rapporterar sin tid direkt i Kleer och projektledare kan följa intäkter, kostnader och marginaler i sina projekt. Fakturaunderlag skapas automatiskt utifrån informationen i systemet.
Hela systemet är byggt utifrån hur konsultbolag jobbar och vanliga konsult-kpi:er är inbyggda från start. Rapporteringen uppdateras löpande, vilket gör det möjligt att följa exempelvis debiteringsgrad och projektlönsamhet för olika delar av verksamheten utan att först sammanställa information från flera system.
På så sätt blir det enklare att se både hur konsulternas tid används och vad den innebär för projektens och bolagets ekonomi.
Vill du få bättre koll på debitering, projekt och lönsamhet? Boka en demo med Kleer.